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고객의 "불편"을 계약 언어로 바꾸는 진단입니다.
결론은 회수율을 "사람의 노력"이 아니라 "운영설계"로 올리는 것입니다.
우선 고객 영향 최소화가 먼저입니다.
손익 관점에서 3PL 운영을 개선한 사례를 말해주세요
3년차에는 영업과 운영을 묶은 "고객별 패키지 모델"을 만들겠습니다.
3PL에서 영업과 운영이 분리되면 계약은 쉬워도 재계약이 어렵습니다.
두 번째는 운영성과를 영업자산으로 만드는 체계입니다.
저는 3PL 영업과 물류센터 관리를 한 문장으로 묶어, 약속한 운영을 숫자로 증명하는 사람입니다.
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한국컨테이너 풀-면접]3PL 영업 및 물류센터 관리 2025 면접족보, 1분 스피치, 압박 질문 답변, 면접기출문제
ESG 관점에서 한국 컨테이너 풀의 가치 제안을 영업에서 어떻게 풀겠습니까
압박 질문 : 영업과 운영을 둘 다 한다고 했는데, 결국 둘 다 애매해지는 것 아닌가요
압박 질문 : 왜 기존 대형 3PL이 아니라 한국 컨테이너 풀이어야 합니까
압박 질문 : 고객이 단가 인하를 강하게 요구하면 어떻게 대응 하나요
압박 질문 : 물류센터에서 사고가 나면 누구 책임입니까 본인은 어떻게 책임지나요
저는 3PL 영업을 "말로 따내는 계약"이 아니라 "운영으로 증명하는 계약"이라고 정의하고 움직이는 사람입니다. 고객이 원하는 것은 멋진 제안서가 아니라, 약속한 리드타임과 품질이 매일 지켜지는 안정성입니다.
이 방식이 3PL 영업과 물류센터 관리를 동시에 요구하는 역할에 가장 적합하다고 생각합니다.
특히 3PL을 영업할 때 고객이 정말 원하는 것은 "창고 한 칸"이 아니라, 공 급망변동 속에서도 출고가 흔들리지 않는 체계입니다.
파일럿 한 달 동안 정시율과 재작업이 개선되는데이터를 만들었고, 고객 내부 보고자료까지 제가 구조화해 의사결정을 당겼습니다.
정시 출고율(OTD)입니다.
안전은 비용이 아니라 운영의 전제조건이며, 사고가 나면 생산성과 품질이 동시에 무너집니다.
회수율은 "요청하면 돌아온다"가 아니라"시스템이 돌아오게 만든다"가정답입니다.
결론은 회수율을 "사람의 노력"이 아니라 "운영설계"로 올리는 것입니다.
변경의 목적, 적용 범위, 적용일, 영향(인력·시간·오류리스크·비용)을 한 장으로 정리해 고객과 합의합니다.
비용이 늘어나는 변경이라면 단가 조정 또는 별도 과금 원칙을 계약에 반영합니다.
저는 우선순위를 안전, 고객 약속, 비용 순으로 둡니다.
동시에 작업 속도를 올리기 위해 피킹카트와 라벨 프린팅 위치를 재배치해 "걸음수"를 줄였습니다.
저는 입고 시 검수 기준이 느슨하고, 피킹 후 잔량 처리(리턴투로 케이션)가 표준화되지 않으면 재고가 무너진다고 봅니다.
저는 이를 "환경을 위해서"라고 말하지 않고, "반복 비용과 운영 리스크를 줄인다"로 설명합니다.
특히 식품·생활용품처럼 위생이 중요한 산업에서는 세척 품질과 추적성이 곧 브랜드 리스크를 줄입니다.
영업에서는 고객의 현재 포장·회수 프로세스를 진단해 개선 후 비용과 리스크 감소를 수치로 제시하고, 파일럿으로 증명해 확장하는 방식이 가장 강력하다고 봅니다.
1년차에는 현장을 완전히 장악하겠습니다. 고객별 운영 흐름, 회수·세척 연계, KPI 기준을 표준화하고, 센터 운영을 데이터로 설명할 수 있게 만들겠습니다.
그 차별성이 계약 이후에도 비용과 리스크 감소로 증명될 때, 대형 3PL보다 한국 컨테이너 풀이더 합리적인 선택이 됩니다.
반대로 고객이 운영복잡도를 올리는 요구를 유지한다면, 단가 인하가아 니라 서비스 범위 조정 또는 별도 과금이 합리적입니다.
책임은 회피할 문제가 아니라 관리의 출발점입니다.
저는 관리 책임자라면 최종 책임을 진다는 태도를 기본으로 합니다.
다만 책임을 진다는 것은 "개인 탓"으로 끝내는 것이 아니라, 재발을 막는 시스템을 만드는 것입니다.
책임은 결과를 수습하는 동시에, 다음 사고를 없애는 구조로 증명하겠습니다.
두 번째는 운영성과를 영업자산으로 만드는 체계입니다. |
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2026.01.31
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