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이렇게 하면 수익성 변동이 회계의 변덕이 아니라 사업의 실제 변화로 설명되기 시작합니다.
네 번째 개선 포인트는 원가와 재고관리의 설명 가능성을 높이는 것입니다.
회계정책을 문서로 정리해 일관성을 만들겠습니다.
회계는 결국 데이터의 종착지입니다.
회계는 내부 설득이 필수입니다.
현업이 회계를 "귀찮은 통제"로 느끼면 실패입니다.
저는 회계를 "업무를 줄여주는 기준"으로 느끼게 만드는 설명 방식을 훈련하 겠습니다.
원가와 재고의 설명 가능성 강화입니다.
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그 문제를 어떻게 파악하게 되었으며, 이를 해결하는 과정에서 본인이 어떤 역할을 할 것인지 작성해주세요.
단순한 아이디어 제시보다는, 특정 제품·기능·프로세스에 본인의 직무역량을 어떻게 적용할 수 있는지를 중심으로 작성해주세요.)
인 바디 제품 판매와 연계 서비스가 함께 제공될 때, 매출 인식과 계약구조를 회계 관점에서 어떻게 정리하겠습니까
제가 바라본 ㈜ 인 바디의 개선이 필요한 부분은 회계 그 자체의 기술보다, 회계가 사업의 속도를 따라가며 "설명 가능한 숫자"로 경영을 돕는 구조에 있다고 생각합니다.
저는 그 지점을 개선 포인트로 보고 , 특히 특정 제품과 서비스가 결합되는 거래구조, 해외 판매 채널과 법인 구조, 그리고 마감과 분석의 연결 프로세스에서 개선 여지가 크다고 판단했습니다.
제가 제안하는 첫 번째 개선 포인트는 제품 판매와 연계 서비스가 결합된 거래의 회계처리 기준을 표준화하고, 계약구조를 회계언어로 재정의하는 것입니다.
두 번째 개선 포인트는 글로벌 채널 구조에서 발생하는 리베이트, 프로모션, 반품, 보증, 대리점 정산조건을 회계적으로 더 촘촘하게 관리하는 프로세스입니다.
세 번째 개선 포인트는 마감 프로세스의 속도와 정확성을 동시에 끌어올리는 운영체계입니다.
네 번째 개선 포인트는 원가와 재고관리의 설명 가능성을 높이는 것입니다.
주어진 문제를 빠르게 풀고, 틀리지 않는 사람이 능력자라고 믿었습니다.
정답을 맞히는 능력은 중요하지만, 조직에서 더 중요한 것은 정답이 없는 문제를" 설명 가능한 선택"으로 바꾸는 능력이었습니다.
앞으로 10년 후 저는 "결산을 잘하는 사람"을 넘어 "회계를 통해 성장전략을 실행 가능한 숫자로 바꾸는 리더"가 되어 있을 것입니다.
회계 리더의 진짜 실력은 숫자를 예쁘게 만드는 것이 아니라, 숫자가 흔들릴 때도 원인을 즉시 파악하고, 어떤 선택이 어떤 결과를 만드는지 예측 가능한 구조를 만드는 데 있다고 믿습니다.
회계는 결국 데이터의 종착지입니다.
저는 ERP와 결산 데이터 구조를 이해하고, 반복 분석을 자동화 할 수 있는 수준까지 역량을 끌어올리겠습니다.
인 바디의 제품과 고객, 판매채널, 서비스 구조를 회계의 관점이 아니라 사업의 관점에서 먼저 이해하고, 그 이해를 다시 회계정책과 관리지표로 연결하겠습니다.
저는 회계를 "업무를 줄여주는 기준"으로 느끼게 만드는 설명 방식을 훈련하 겠습니다.
그 과정에서 저는 '정답을 맞히는 사람'에서 '기준을 만드는 사람'으로 성장해왔고, 앞으로는 '기준을 조직의 힘으로 만드는 리더'로 성장하겠습니다.
제가 생각하는 리더십은 직급이 아니라, 불확실한 상황에서 기준을 세우고 사람들이 그 기준에 따라 움직이게 만드는 힘입니다.
영업이 계약을 만들 때부터 회계체크 항목이 반영되도록 템플릿을 설계하고, 예외거래는 사 전 검토해 마감 시점의 충격을 줄이겠습니다.
예외거래는 원인이 반복되므 로, 예외 유형을 분류하고 대응 가이드를 문서화해 판단시간을 줄이겠습니다.
먼저 매출과 원가에서 환율 영향이 큰 거래를 식별하고, 평균 환율과 결산 환율 차이로 발생하는 변동을 정량화하겠습니다.
또한 다통화 결산에서는 재평가 대상 계정, 재평가 기준환율, 내부거래 제거, 연결조정 항목이 반복되므로, 월별 연결조정 체크리스트와 표준분개 템플릿을 구축해 변동의 원인을 즉시 추적할 수 있게 하겠습니다.
저는 통제를 "금지"로 설명하지 않고 "업무를 줄이는 기준"으로 설득하겠습니다. |
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2026.01.21
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