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Global 구매 직무를 선택한 이유는 무엇인가요
품질 이슈가 발생했을 때 구매가 해야 할 일은 무엇인가요
Global 구매는 그 기반을 실무에서 떠받치는 핵심 기능입니다.
구매에서 윤리는 성과보다 우선입니다.
단가를 낮추는 것은 중요하지만, 총 비용과 리스크를 함께 관리해야 진짜 성과입니다.
저는 Global 구매를 단가 협상이 아니라 총비용과 리스크 최적화로 운영할 수 있는 사람입니다.가격, 납기, 품질을 동시에 보며, 계약조건과 프로세스로 성과를 고정하는 방식으로 일합니다.
저는 단가인하만을 성과로 보지 않고, 품질 비용, 납기변동비용, 재고비용, 물류비용까지 포함한 총 비용을 줄이는 방식으로 구매성과를 만들겠습니다.
이를 위해 품목별로 카테고리 전략을 세우고, 공급업체를 가격 중심이 아니라 납기, 품질, 리스크까지 포함한 지표로 관리하겠습니다.
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삼양그룹 구매(Global) 2026 신입 면접 자료, 1분 스피치, 압박 질문 및 답변, 면접족보
압박 1가격을 못 낮추면 구매는 무능하다는 말에 어떻게 답하겠습니까
압박 3 특정 공급업체를 써달라는 내부 압력이 들어오면 어떻게 하겠습니까
또한 상대를 이기는 협상이 아니라, 공급업체가 지켜야 할 품질과 납기기준을 계약과 프로세스로고 정해장 기적으로 이익을 만드는 협상을 선호합니다.
분석력입니다.가격비교가 아니라, 원가 구조, 물류조건, 환율, 리드타임, 불량비용까지 포함한 총 비용 관점으로 판단해야 합니다.
협상은 말싸움이 아니라 대안의 설계입니다.
공급업체를 압박하는 것이 아니라, 물량, 장기 계약, 결제조건, 규격표준화, 물류방식 변경 등 거래구조를 바꿔 상대도 이익을 보게 만들 때 지속가능한 절감이 나옵니다.
가격 레버 : 견적 경쟁, 원가분석, 장기계약, 결제조건 최적화 2) 사양 레버 : 규격 표준화, 대체소재 검토, 과사양 제거 3) 물류 레버: 인코텀즈, 선적 방식, 통합물량으로운 임 개선 4) 운영 레버 : 발주 주기 최적화, 안전재고 설계, 납기성과 관리.이네 가지를 카테고리별로 적용해, 단가 절감에 의존하지 않는 구조를 만들겠습니다.
저는 먼저 리스크를 공급업체 리스크(재무, 생산능력, 품질), 물류 리스크(항만, 운임, 리드타임), 규제 리스크(수출입 제한, 인증), 지정학 리스크로 나눕니다.
대응은 1) 듀얼 소싱 또는 백업 벤더 확보 2)핵 심품목의 안전재고 재설계 3) 장기 물량 확약과 생산 슬롯 확보 4) 계약에 납기/품질 페널티와 비상공급 조항 반영5 월 단위 리스크리뷰 체계 구축으로 진행하겠습니다.
프로세스는 1) 요구 정의 : 품목 스펙, 연간 물량, 품질 기준, 인증 요구사항, 납기조건을 내부 고객과 확정2) 후보 발굴 : 기존 네트워크, 산업DB, 전시회, 추천, 경쟁사 벤치마킹 등으로 풀 구성 3) 1차 평가 : 재무안정성, 생산능력, 품질시스템(ISO 등), 납기이력, 윤리리스크를 서면평가 4) 샘플/파일럿 : 시험성적서와 실제 공정테스트, 초기 불량분석5) 현 장 실사 : 공정관리, 검사체계, CAPA 운영 수준 확인6) 상업조건 협상 : 단가뿐 아니라 인코 텀즈, 결제, MOQ, 리드타임, 클레임 조건 확정7 승인 및 등록 : 품질, 생산, R&D와 합동 승인 후 벤더등록. 저는 이 과정에서 '승인 속도'와 '재발방지'가 동시에 나오도록 체크리스트를 표준화하겠습니다.
예를 들어 가격 절감이 1순위라면 물량 통합, 장기계약, 결제조건, 규격표준화를 묶어 가격 인하를 끌어냅니다.
납기안정이 1순위라면 생산슬롯 확보, 안전재고, 긴급 오더 조건, 페널티 조항을 먼저 협상합 니다.
납기 민감도가 높고 공급 차질 비용이 큰 품목은 리드타임을 단축하고 통제를 높이는 방향을 우선하고, 단가 민감 품목은 통합선적과 장기 운임 계약으로 물류 레버를 활용하겠습니다.
환율 리스크는 구매가 통제할 수 없는 영역처럼 보이지만, 계약구조와 운영방식으로 상당 부분 완충할 수 있습니다.
공급업체 CAPA 요구 : 원인 분석 보고서, 재발방지 대책, 공정관리 강화, 출하 전 검사 강화 등 구체적 액션을 일정과 함께 요구합니다.4) 계약 및 평가 반영 : 품질 KPI와 페널티, 개선미 이행시 대체소싱 조건을 명확히 합니다.
구매는 내부 고객의 요구를 들어주는 부서가 아니라, 회사 전체 최적을 만드는 부서입니다.
먼저 요구를 품질(스펙), 비용, 납기, 리스크로 분해해 각각의 우선순위를 확인합니다.
가격 지표 : 단가 추이, 시장지표 대비 편차, 원가요소별 변동2)납기지표 : OTIF(정시/정량), 리드타임 분산, 긴급 오더 비중 3) 품질지표 : 불량률, 클레임 처리기간, 재발률 4) 리스크 지표 : 단일 소싱 비중, 공급업체 재무/생산 리스크 스코어.
납기, 품질, 검사기준, 클레임 처리 시간, 커뮤니케이션 채널과 응답 SLA를 문서로 고정하지 않으면 매번 말이 달라집니다.
갈등이 발생하면 1) 사실과 감정을 분리해 이슈를 한 문장으로 정의하고 2) 증거(사진, 검사결과, 선적문서)를 공유하며 3 상대가 지켜야 할 기준과 우리가 제공해야 할 조건을 동시에 확인합니다.
구매에서 윤리는 성과보다 우선입니다.
단가 협상만 하는 사람이 아니라, 대체 소싱, 표준화, 장기계약, 리스크 분산전략으로 반복 가능한 절감 구조를 만들겠습니다.
공급업체 포트폴리오를 재정 비하고, 핵심 품목의 단일 소싱리스크를 낮추며, 계약 조건과 평가기준을 표준화해 조직 전체의 의사결정 속도를 높이겠습니다.
구매의 실력은 가격만으로 평가할 수 없고, 가격만을 목표로 하면 오히려 큰 손실을 부를 수 있습니다.
단가를 낮추는 것은 중요하지만, 총 비용과 리스크를 함께 관리해야 진짜 성과입니다.
구매는 공급 안정의 한 축이기 때문에 분명 책임이 있습니다.
저는 해당 업체를 공식 평가 프로세스에 올리고, 동일 기준으로 비교하겠습니다.만약 기준을 통과하면 사용하고, 통과하지 못하면 사용하지 않는 것이 원칙입니다.
저는 Global 구매를 단가 협상이 아니라 총비용과 리스크 최적화로 운영할 수 있는 사람입니다.가격, 납기, 품질을 동시에 보며, 계약조건과 프로세스로 성과를 고정하는 방식으로 일합니다. |
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품질, 조건, 리스크, 납기, 공급, 구매, 생산, 비용, 계약, 오다, 단가, 업체, 지표, 기준, 가격, 승인, 만들다, 협상, 평가, 관리 |
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2025.12.26
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