|
|
|
|
|
 |
Q.삼진제약경영기획직무에 지원한 이유를 말씀해 주세요.
A.저는 경영기획을 '회사 전체의 시간을 절약하는 직무'라고 봅니다.
Q. 경영기획직무를 한 문장으로 정의해 보세요.
A.감정이 아니라 기준입니다.
A.제도 변화는 '리스크'이자 '기회'입니다.
A.저는 "숫자 합의"로 조율합니다.
영업은 현장 언어, 기획은 숫자 언어를 씁니다.
Q.R&D 투자 의사결정을 경영기획이 어떻게 지원해야 한다고 보나요?
|
|
|
 |
압박)"경영기획은 말만 번지르르하다"는 평가를 받지 않으려면 무엇을 해야 하나요?
압박)"숫자는 다 거짓말이다. 현장을 알아야 한다"는 말을 들으면 어떻게 대응 하나요?
압박)"실적이 나빠졌다. 당신이 경영기획이면 누구 탓을 하겠습니까?"
제약사는 특히 제품 수명 주기, 약가·급여·규제, R&D 투자 회수기간처럼 장기변수가 많아"지금의 의사결정이 2~3년 뒤 실적을 좌우"합니다.
손익 구조(매출 구성, 마진, 판관비 구조), 2) 제품별/채널별 기여도, 3) 월별 변동요인(가격, 물량, 믹스), 4) 예산-실적-전망(FCST) 흐름, 5) 주요 리스크(약가/급여, 원가, 재고, R&D 까지 한 장으로 정리하겠습니다.
실적 브리지 Plan→A ctual ' 템플릿.둘째,'Top 10의사결정 리스트 당장 바꾸 면 효과 큰 것 '입니다.
A.저는 1) 매출과 매출 믹스(제품/채널), 2) 매출총이익률(원가·가격·제품 믹스), 3) 영업이익/EBITDA(현금창출력), 4) 운전자본(재고·매출채권회전), 5) R&D 투자 대비 성과지표(단계별 진척/가치 를 핵심으로 봅니다.
먼저 매출은 가격과 물량을 분리하고, 제품 믹스(고마진 제품 비중 변화)를 따로 봅니다.
예: 특정 제품 믹스 개선을 위해 타깃 병원군과 메시지, 공급 안정, 재고정책까지 한 세트로요.
개선은 구호가 아니라 설계입니다.
A.제도 변화는 '리스크'이자 '기회'입니다.
기획이 "안 된다"만 말하면 현장은 멈추고, 영업이 "해보겠다"만 말하면 본사는 통제력을 잃습니다.
예산의 상한과 성과 기준은 기획이 통제해야 하지만, 실행방법은 현장이자율로 선택해야 합니다.
A.보고서 잘 쓰는 사람은 '설명'을 잘 합니다.
A.저는 절반만 동의합니다.
하지만 숫자를 무시하는 현장은 더 위험합니다.
저는 현장에 가서 숫자의 원인을 확인하겠습니다.
현장의 주장도 숫자로 증명"해야 합니다.
현장과 기획이 같이 이기려면 숫자와 현장이 같은 방향을 봐야 합니다.
다만 실행 조건이 없는 목표는 조직을 소모시킵니다.
A.제약사의 장기변수(제도·포트폴리오·R&D)를 숫자와 실행으로 연결하는 경영기획을 하고 싶고, 그 역할을 성과로 검증받을 수 있는 곳이 삼진제약이라고 판단했습니다. |
 |
영기획, 제품, 어떻다, 매출, 실적, a, 숫자, q, 기획, d, r, 만들다, 원가, 가격, 믹스, 재고, 의사결정, 연결하다, 실행, 성과 |
|
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
2026.03.06
6페이지
