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안전과 생산성이 충돌할 때, 설비관리 담당자로서 어떤 원칙으로 판단하겠습니까
설비관리에서 우선순위는 안전, 설비의 2차 손상 방지, 품질, 생산성 순서로 고정되어야 합니다.
설비 관리는 생산을 지키는 일이면서 동시에 사람을 지키는 일입니다.
제가 제의지로 기획하고 추진한 일은 "예방보전 체크리스트와 설비 이력관리체계"를 현장에 정착시킨 경험입니다.
현장 사람들이 설비를 감으로 보지 않고 데이터로 보게 되었습니다.
저는 설비관리 KPI의 핵심을 설비 신뢰성 지표로 봅니다.
저는 선행지표로 고장을 '예방'하는 설비관리를 하겠습니다.
안전과 생산성은 설비 신뢰성으로 함께 올라갈 수 있습니다.
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왜 그 일을 시작하게 되었고, 어떤 어려움이 있었으며, 어떻게 극복했는지 작성해주세요.
그 과정에서 당신이 어떤 기준으로 '문제'를 정의했는지도 설명해주세요.
안전과 생산성이 충돌할 때, 설비관리 담당자로서 어떤 원칙으로 판단하겠습니까
제가 설비 관점으로 갈등을 해결했던 경험은 "라인을 멈추고 고쳐야 한다"는 보전 쪽 판단과 "지금 멈추면 납기와 손실이 너무 크다"는 생산 쪽 판단이 충돌했던 상황에서 시작됐습니다.
설비관리에서 우선순위는 안전, 설비의 2차 손상 방지, 품질, 생산성 순서로 고정되어야 합니다.
생산이 멈추기 싫어했던 이유는 '고집'이 아니라 고객 신뢰와 팀의 성과가 걸려 있었기 때문입니다.
동시에 생산팀에는 "지금 멈추지 않으면 발생 가능한 최악의 손실"을 숫자로 제시했습니다.
단순 정지 손실이 아니라, 베어링 파손으로 샤프트가 손상되면 복구시간이 몇 배로 늘고, 그 기간 동안 발생하는 생산손실과 안전리스크 가 훨씬 크다는 점을 비교했습니다.
저는 생산팀이 납기 손실을 과장하는 것이 아니라, 보전팀이 고장 리스크를 체감하지 못하게 설명한 것이 문제라고 봤습니다.
생산은 계획대로 돌아가야 했고, 보전은 리스크를 안고 운전해야 했습니다.
저는 이 상황에서 '부품을 기다리는 보전'이 아니라 '리스크를 관리하는 보전'으로관 점을 바꿨습니다.
기존에는 고장이 나면 알리는 수준이었지만, 저는 주간 단위로 설비 리스크 현황을 공유하고, 생산계획과 설비 상태를 함께 조정하는 짧은 회의를 제안했습니다.
그 결과 생산은 무리한 계획을 줄이고, 보전은 고장 직전이 아니라 고장'이전'에 개입할 수 있게 되었습니다.
설비 관리는 생산을 지키는 일이면서 동시에 사람을 지키는 일입니다.
누가 근무하느냐에 따라 점검 품질이 달랐고, 같은 설비라도 점검 포인트가 사람마다 달랐습니다.고장이 나면 복구는 빠른데, 다음 고장을 막는 자료가 남지 않았습니다.
저는 먼저 체크리스트를 단순히 항목 나열로 만들지 않았습니다.
체크리스트를 길게 만들면 아무도 안 씁니다.
체크리스트로 이상을 조기에 발견해 큰 고장을 막았던 사례가 생기자 현장은 태도가 바뀌었습니다.
제가 최근에 문제의 본질을 정의하고 해결한 경험은 "고장이 자꾸 나는 설비"가 아니라"고장이나기 전 조짐을 놓치는 운영구조"를 해결한 사례입니다.
많은 현장에서 문제를 "고장"으로 정의합니다.
제가 문제를 정의하는 기준은 반복성입니다.
재발방지를 위해 이력 데이터를 축적했습니다.고장이 났을 때 만 기록하는 것이 아니라, 고장 전의 변화 데이터를 남겨 다음 고장을 예측할 수 있게 했습니다.
동국씨엠에서도 저는 문제를 고장으로만 보지 않고, 고장을 만드는 구조를 먼저 정의해 근본 개선을 만들겠 습니다.
저는 선행지표로 고장을 '예방'하는 설비관리를 하겠습니다.
우선순위는 안전, 2차 손상 방지, 원인 격리, 재가동 순서입니다.
임시 복구라면 운전 제한 조건과 점검 주기를 함께 걸어 통제된 재가동을 하겠습니다.
이력은 정비 내용, 교체 부품, 고장 원인, 소요시간, 외주작업 내역 같은 기록이고, 상태는 진동, 온도, 소음, 누유, 전류, 압력 같은 설비 상태값입니다.
외주협업의 핵심은 사전 기준과 현장통제입니다.
5년 후에는 예방보전체계를 한 단계 끌어올려, 상태 기반 점검과 이력 기반의사결정이 정착된 현장을 만들고 싶습니다.
설비별 표준점검서, 고장코드 체계, 외주관리 기준, 부품 표준화를 산출물로 남기겠습니다. |
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2026.01.03
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