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운영 개선은 결국 비용 구조를 바꾸는 일입니다.
운영을 데이터로 진단하고 개선안을 만드는 능력입니다.
무엇보다 저는 SCM 영업 및 운영관리 직무에서 중요한 역량이 '현실적 약속을 만드는 능력'이라고 생각합니다. 고객이 원하는 수준을 이해하면서도, 조직이 실행 가능한 구조로 설계해 지속가능한 계약을 만드는 것.
제가 만들 수 있는 성과는 "고객이 요구하는 서비스 수준을 운영 가능한 조건으로 재설계해, 계약 이후의 예외와 갈등을 줄이고 재계약 가능성을 높이는 것"입니다.
이렇게 제안과 운영을 동시에 설계하면, 변화가 와도 흔들리지 않는 구조를 만들 수 있습니다.
SCM 영업과 운영의 갈 등도 결국 서비스 수준, 비용, 리스크의 균형 문제입니다.
영업은 고객만족과 수주를, 운영은 안정성과 실행 가능성을 봅니다.
동시에 저는 신규 고객 영업에서도 "운영설계가 포함된 제안"을 통해 신뢰를 확보하는 역할을 맡고 싶습니다.
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로지스올에서 3년차가 되었을 때 본인의 역할과 성장 방향을 구체적으로 말해주세요
저는 그 경험을 통해 속도보다 재작업을 줄이는 설계가 더 큰 성과를 만든다는 것을 체득했습니다.
그리고 그 습관은 SCM 영업 및 운영관리 직무에 그대로 연결됩니다. 고객을 설득하는 말의 논리도 중요하지만, 그 말이 운영 현실로 내려앉을 수 있도록 설계를 바꾸는 사람이 결국 신뢰를 확보한다고 생각합니다.
이 추정이 있어야 영업제안도 설득력을 갖고, 운영도 납득 가능한 우선순위를 세울 수 있습니다.
완벽한 데이터가 아니라, 충분한 근거로 먼저 작은 결정을 내린다."이를 위해 제가 쓰는 방식은 3단계입니다.
작은 결정은 1주 안에 실험 가능한 수준으로 쪼개 실행합니다.
로지스올의 SCM 영업 및 운영관리 직무에 끌린 이유는, 영업과 운영이 분리된 조직에서 흔히 생기는 단절을 '한자리'에서 다룰 수 있기 때문입니다.
영업이 서비스의 가능성을 넓히는 역할이라면, 운영은 그 가능성을 지속 가능한 약속으로 바꾸는 역할입니다.
저는 고객이 원하는 것을 과장해서 약속하는 방식보다, 운영 구조를 근거로 한 제안을 만들고, 그 제안을 실행단계까지 끌고 가는 방식으로 신뢰를 확보해왔습니다.
그래서 SCM 영업 및 운영관리처 럼 '제안과 실행'이 함께 요구되는 직무가 제 성향과 정확히 맞습니다.
단가 경쟁만으로는 살아남기 어렵고, 위기 상황에서의 복원력과 운영 표준화가 곧 경쟁력입니다.
저는 그 구조적 성장의 한가운데에서, 고객과 내부 조직이 동시에 납득하는 기준을 만들고 실행하는 역할을 맡고 싶습니다.
운영 개선은 결국 비용 구조를 바꾸는 일입니다.
고객 요구를 구조화해 제안으로 만드는 능력입니다.
운영을 데이터로 진단하고 개선안을 만드는 능력입니다.
이해관계자 조율과 실행관리 능력입니다.
또한 고객용 문서와 내부용 문서를 분리해, 고객에게는 서비스 약속을 명확히 하고 내부에는 실행 기준을 명확히 하겠습니다.
무엇보다 저는 SCM 영업 및 운영관리 직무에서 중요한 역량이 '현실적 약속을 만드는 능력'이라고 생각합니다. 고객이 원하는 수준을 이해하면서도, 조직이 실행 가능한 구조로 설계해 지속가능한 계약을 만드는 것.
제가 만들 수 있는 성과는 "고객이 요구하는 서비스 수준을 운영 가능한 조건으로 재설계해, 계약 이후의 예외와 갈등을 줄이고 재계약 가능성을 높이는 것"입니다.
저는 반대로, 제안 단계에서부터 컷오프 시간, 출고 우선순위, 피크 대응 방식, 반품 기준 같은 운영 조건을 구체화해 고객과 합의하는 방식으로 성과를 만들겠습니다.
이렇게 하면 고객은 선택권을 가지면서도 약속의 현실성을 이해하게 되고, 내부는 실행 기준이 명확해져 운영이 안정됩니다.
먼저 변경의 유형을 분류하겠습니다.
그 다음에는 변경이 들어왔을 때 검토해야 할 체크리스트를 고정하겠습니다.
그리고 고객과는 "변경은 가능하지만, 승인 절차와 적용시점이 필요하다"는 운영 원칙을 제안 단계에서부터 합의하겠습니다.
예를 들어 프로모션 물동이 늘 때는 사전 공유기한, 추가 인력 투입 기준, 출고 우선순위 변경 원칙을 계약 부속합의로 묶겠습니다.
SCM 영업과 운영의 갈 등도 결국 서비스 수준, 비용, 리스크의 균형 문제입니다.
저는 비용과 서비스가 충돌할 때, 단기 비용만 보지 않고 총 비용 관점으로 보겠습니다.
예를 들어 인력을 줄여 당장 비용이 내려가도, 클레임과 재배송, 고객 이탈이 늘면 총 비용은 오히려 커집니다.
그래서 저는 먼저 서비스 수준을 몇 단계로 정의하고, 각 단계에서 필요한 최소 비용과 예상 리스크를 함께 제시하는 방식을 택하겠습니다. 고객에게도 "최고 서비스"만이 답이 아니라, 비즈니스 특성에 맞는 적정 수준이 있다는 것을 설득해야 합니다. |
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2026.03.05
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