|
|
|
|
|
 |
압박 FP&A는 결국 비용 절감만 시키는 조직 아닌가요
숫자를 분해하는 분석력입니다.
2단계는 드라이버 모델링입니다.
비용 절감은 칼질이 아니라 설계입니다.
핑계부터 대면 FP&A는 끝입니다.
FP&A의 목적은 비용 절감이 아니라 자원 배분의 최적화입니다.
FP&A는 이런 장기 비용을 숫자로 드러내야 합니다.
저는 숫자를 예쁘게 만드는 사람보다, 숫자로 선택을 바꾸는 FP&A가 되겠다는 기준을 가지고 일해온 사람입니다.
|
|
|
 |
현업(영업, 운영, 생산)과의 충돌이 생길 때 FP&A는 어떤 태도로 조율해야 하나요
입 사후 90일 6개월 1년 로드맵을 FP&A 관점에서 구체적으로 말해주세요.
압박 본인 분석 이 틀려서 의사결정이 잘못되면 책임을 어떻게 지실 건가요
압박 현업이 숫자에 동의하지 않으면 누구 말이 맞는 겁니까
압박 FP&A는 결국 비용 절감만 시키는 조직 아닌가요
1단계는 베이스 라인 정리입니다.
2단계는 드라이버 모델링입니다.
3단계는 부서 협의와 컷오프입니다.
5단계는 액션 연결입니다.
매출은 물량과 단가로, 원가는 에너지·원재료·운송·가동률로, 고정비는 인건비·정비·임차 등으로 분해합니다.
물량은 고객 생산 계획과 계절성, 설비 가동률의 함수입니다.
저는 투자안을 만들 때 1) 수요 확률 2)가격·계약기간 3) 에너지코스트 시나리오 4)가동률 램프업 5) 유지보수·정비 리스크 6) 철수/전환옵션을 반드시 포함합니다.
예를 들어 전력단가가 10% 상승할 때, 물량이 계획 대비 15% 하회할 때, 고객 계약이 지연될 때의 손익을 각각 보여주고, 리스 크별 대응책을 함께 씁니다.
3단계는 품질지표를 둡니다.
자동화는 보고서개수를 줄이고 핵심 지표를 늘리는 방향이어야 합니다.
예시로, 실적-예산-전망을 한 모델로 연결하고, 고객/제품/공장 단위로 클릭하면 편차 요인이 자동으로 분해되도록 만들면, FP&A가 매달 숫자 정리 대신 현업과 액션 논의를 하는 시간으로 바뀝니다.
이런 경우 FP&A는 단순히" 비용이 높다"가 아니라, 최소 주문량, 배송정책, 가격체계, 계약조건 변경 같은 실행 가능한 레버를 제안해야 합니다.
비용 절감은 칼질이 아니라 설계입니다.
예를 들어 물류비가 높다면 단순 절감이 아니라 배송 루트 최적화, 적재율 개선, 주문 정책 변경, 협력사 계약구조조정이 필요합니다.
저는 1년 안에 FP&A가 보고 조직이 아니라, 사업부의 선택을 바꾸는 파트너로 인식되게 만들겠습니다.
저는 책임을 두 층으로 봅니다.
결과 책임입니다.
그 체계를 만드는 책임을 지겠습니다.
저는 현업을 이기는 FP&A가 아니라, 현업이 더 좋은 선택을 하게 만드는 FP&A가 되겠습니다.
FP&A의 목적은 비용 절감이 아니라 자원 배분의 최적화입니다.
성장해야 할 곳에는 과감히 투자하고, 손실이 나는 곳은 구조를 바꾸거나 멈추는 결정을 돕는 것이 역할입니다.
FP&A는 이런 장기 비용을 숫자로 드러내야 합니다.
역할과 성장, 책임 범위, 그리고 성과보상의 구조를 기준으로 판단합니다.만약 처우가 기대보다 낮더라도, 제가 맡게 될 업무의 스코프가 FP&A의 핵심 의사결정 영역이고, 제가 성과를 내면 합리적으로 보상될 구조라면 저는 선택할 수 있습니다.
저는 린데코리아가 FP&A에게 가장 높은 수준의 문제를 주는 환경이라고 봅니다.
저는 숫자를 예쁘게 만드는 사람보다, 숫자로 선택을 바꾸는 FP&A가 되겠다는 기준을 가지고 일해온 사람입니다. |
 |
fp, a, 이다, 만들다, 숫자, 고객, 가다, 계약, 비용, 물량, 어떻다, 업, 손익, 구조, 핵심, 가격, 리스크, 의사결정, 보다, 데이터 |
|
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
2026.01.30
8페이지
