|
|
|
|
|
 |
메시지의 근거 수준입니다.
마케팅은 "누구에게 어떤 메시지로 어떤 자료를 줄지"를 만들고, 영업은 "현장에서 어떤 장애물이 있는지"를 피드백 해 마케팅이 개선하게 합니다.
답변 : 의료기기에서 컴플라이언스는 "제약"이 아니라 "브랜드 신뢰의 기반"입니다.
교육입니다.
디지털의 목표는 "보여주기"가 아니라 "영업이 움직일이유를 만드는 것"입니다.
답변 : 제 강점은 세 가지입니다.
저는 제품의 장점을 감성적으로 포장하기보다, 근거와 메시지를 구조화하고, 영업이 현장에서 쓰는 자료 와스크립트를 만들어 전환율을 끌어올리는 방식으로 성과를 냈습니다.
삼양그룹에서는 제품의 강점을 '누구에게, 어떤 상황에서, 어떤 근거로' 전달할지 명확히 정리하고, 리드에서 데모, 평가, 채택까지 이어지는 퍼널을 구축해 마케팅이 숫자로 증명되는 구조를 만들겠습니다.
|
|
|
 |
디지털 마케팅을 의료기기에 적용한다면 어떤 채널과 지표로 운영하겠습니까
제품 불만/리콜/안전성 이슈가 발생했을 때 마케팅의 역할은 무엇이며, 커뮤니케이션은 어떻게 하겠습니까
삼양그룹에서 본인이 만들고 싶은 '의료기기 브랜드'는 어떤 모습이며, 2년 로드맵을 말해보세요
본인의 강점 3가지와, 이 강점이 의료기기 마케팅 성과로 연결된 사례를 말해보세요
압박 : "마케팅은 말만 번지르르하고 현장을 모른다"는 영업의 비판에 뭐라고 답하겠습니까
좋다"가 아니라"어떤 환자군에서 어떤 지표가 어떻게 개선되고, 그로 인해 병원 운영상 어떤 비용이 줄어드는지"를 말해야 합니다.
근거·자료 패키징 : 임상 근거, 성능시험, 사용자 평가, 경쟁 비교를 '한 장 요약(메시지 하우스)'과 '상세자료(FAQ/피어리뷰/교육자료)'로 분리합니다. 4) 채택 경로설계 : 병원별 의사결정 프로세스, 데모·평가·위원회 절차, 교육소요를 지도처럼 그립니다.
예를 들어 1) 혁신 수용형 상급종합은 "근거와 학술적 임팩트"가 핵심이고 2) 고 케이스 전문병원은 "술기 효율과 재현성"3) 지역 거점병원은 "운영안정성과 교육지원"4) 신규 도입 병원은 "리스크 최소화(단계 도입, 케이스 서포트)"가 더 중요합니다.
채택장벽을 낮춥니다. 초기 도입 병원에는 단계적 평가(파일럿 케이스 , 교육·현장 지원, 리스크 관리 프로토콜을 붙여 "써보면 납득되는 구조"를 만듭니다.
제품 홍보를 부탁하는 관계가 아니라, KOL이 학술적으로 의미 있는 주제(술기표준화, 환자군정의, 교육체계)를 만들 수 있도록 회사가 자료·교육·연구 설계를 지원해야 합니다.
학회도 마찬가지입니다.
저는 1) 임상가치2) 운영 가치 3) 리스크 감소가치를 수치로 번역해 가격 논리를 만듭니다. 예를 들어 수술시간 단축이 인력·룸회전율에 미치는 영향, 합병증 /재입원 감소가 비용에 미치는 영향, 교육시간 단축이 운영에 주는 이익을 계산합니다. 그 다음 병원군에 따라 제시 방식을 달리합니다.상급종합에는 근거 중심의 가치, 비용민감병원에는 총 소유비용(TCO) 관점, 신규 도입 병원에는 단계 도입 패키지와 리스크 관리 조건을 제안합니다. 또한 가격을 단일 숫자로 제시하기보다, 옵션(기본/프리미엄/교육 포함 구조로 설계해 구매자가 내부 설득을 하기 쉽게 만들겠습니다.
마케팅은 "누구에게 어떤 메시지로 어떤 자료를 줄지"를 만들고, 영업은 "현장에서 어떤 장애물이 있는지"를 피드백 해 마케팅이 개선하게 합니다.
저는 영업을 설득하기보다, 영업이 이기도록 무기를 만들어주는 사람이 되겠습니다.
영업이 현장에서 무심코 말하는 한 문장이 리스크가 되기 때문에, 금지 표현, 허용 범위, 질문 대응 스크립트를 지속 교육합니다.
저는 1) 학술 콘텐츠(웨비나, 술기 영상, 케이스 리포트)2) 교육 콘텐츠(사용가이드, 체크리스트)3) 리드 전환 장치(세미나 신청, 데모 요청, 평가 프로그램)를 묶어 운영하겠습니다. 채널은 타깃에 맞게 선택합니다.의료진 대상은 학회 연계 웨비나, 전문 플랫폼, 이메일/CRM 기반 nurture가 효과적이고, 병원 운영자/구매 쪽은 백서·비용 효과 자료 다운로드 같은 형태가 설득에 유리합니다.지표는 허영지표(조회수)보다 전환 지표를 봅니다. 다운로드 →문의 →데모→ 평가→채택으로 이어지는 퍼널을 만들고, 세그먼트별 전환율과 CAC, 리드의 질(진료과/병상/케이스수 을 추적하겠습니다.
디지털의 목표는 "보여주기"가 아니라 "영업이 움직일이유를 만드는 것"입니다.
저는 1) Top-down(시장 규모) 2) Bottom-up(병원별 케이스 수와 전환율)3)Pipeline(데모·평가 진행 건수) 3축으로 예측하겠습니다.예를 들어 상위 30개 병원의 월케이스, 채택까지 평균 사이클, 평가 전환율을 기준으로 예상 매출을 만들고, 실제 파이프라인 데이터로 매주 보정합니다. KPI도 매출만 보면 늦습니다. 저는 선행지표를 잡겠습니다.리드질, 데모 성사율, 평가 프로그램 참여율, 첫 구매 후 재구매율, 교육 이수율 같은 지표를 두면 "왜 안 되는지"가보입니다. 또한 현장 데이터 수집을 습관화하겠습니다. 영업이 듣는 반박과 장애물(예산, 경쟁사 계약, 사용난이도 을 태깅해 대시보드로 만들면, 다음달 계획이감이 아니라 구조가 됩니다.
의료기기는 신뢰가 무너지면 매출이 아니라 시장 접근 자체가 막히기 때문입니다.
답변 : 의료기기 경험이 '연차'로만 판단된다면 저보다 유리한 지원자가 있을 겁니다.
저는 바로 이 구조를 다뤄본 경험이 있습니다.
저는 제품의 장점을 감성적으로 포장하기보다, 근거와 메시지를 구조화하고, 영업이 현장에서 쓰는 자료 와스크립트를 만들어 전환율을 끌어올리는 방식으로 성과를 냈습니다.
현장 반박을 수집해, 어떤 근거와 자료가 부족했는지 규명하겠습니다.
마케팅이 현장을 모르면 자료가 '예쁜 문서'로 끝나고, 영업이 쓰지 않으면 마케팅은 존재 이유가 없습니다.
영업 동행을 정례화해 실제 반박과의사결정 과정을 직접 보겠습니다.
영업이 쓰는 언어로 자료를 재설계하겠습니다.
영업의 비판을 데이터로 바꾸겠습니다.
저는 영업과 마케팅이 경쟁하는 조직은 약하다고 봅니다.
저는 복잡한 제품 정보를 현장 언어로 번역해 메시지로 구조화하고, 영업이 실제로 사용할 수 있는 자료와 스크립트로 전환율을 높이는데 강점이 있습니다. |
 |
병원, 교육, 만들다, 평가, 어떻다, 근거, 자료, 구매, 지표, 데모, 영업, 의료기기, 채택, 마케팅, 사용, 케이스, 이다, 현장, 리스크, 구조 |
|
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
2026.01.08
9페이지
