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제가 핵심 경력으로 선택한 경험은 한 고객사의 전국 출고 운영을 맡아, 적시율 저하와 클레임 증가로 흔들리던 운영을 정상화하고, 이후 성과가 유지되도록 체계를 바꾼 프로젝트입니다.
저는 이때부터 운영의 기준을 바꿨습니다.
단계는 고객 커뮤니케이션의 방식 자체를 바꾸는 일이었습니다.
운영 파트너가 "이 기준을 지키면 평가가 이렇게 된다"를 알게 되면, 현장은 흔들리지 않습니다.
운영은 말이 아니라 반복된 결과로 평가받는 직무입니다.
운영사업은 결국 재계약과 확장으로 평가받고, 그 기준은 신뢰이기 때문입니다.
1년 안에는 담당 고객사의 운영 KPI를 안정화하겠습니다.
3년 안에는 복수 고객사에 적용 가능한 표준운영 모델을 만들겠습니다.
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운영사업1부에서 다루는 물류 운영 KPI를 어떻게 설계하고 관리해 왔는지 설명해주세요.
창고 및 운송 파트너사와의 갈등을 성과로 바꾼 경험이 있다면, 본인의 역할을 중심으로 말해주세요.
태웅로직스 운영사업 1부에서 1년, 3년, 5년 뒤 본인이 만들어낼 성과를 숫자와 실행계획으로 말해주세요.
3PL 물류 운영과 고객사 전담 운영을 중심으로 창고 운영, 배차 및 운송관리, 재고관리, 클레임 처리, 정산 및 KPI 리포팅을 수행했습니다.
다품종 소량 출고부터 프로모션 대량 출고까지 파동이 큰 물량을 운영하며, WMS 기반 재고정합과 작업 표준을 정착시켰고, 협력사 SLA를 재설계해 적시율과 비용을 동시에 개선한 경험이 있습니다.
제가 핵심 경력으로 선택한 경험은 한 고객사의 전국 출고 운영을 맡아, 적시율 저하와 클레임 증가로 흔들리던 운영을 정상화하고, 이후 성과가 유지되도록 체계를 바꾼 프로젝트입니다.
첫 단계는 지표를 '보이게' 만드는 일이었습니다.
동시에 오출고와 파손 클레임을 유형별로 나눠, 원인을 작업자 실수로 뭉개지 않게 했습니다.
단계는 현장동선과 작업 표준을 재정의하는 일이었습니다.
저는 피크를 '작업설계'로 흡수해야 한다는 입장이었습니다.
대충 큰 박스에 넣자"는 관행이 파손을 만들었고, 파손은 결국 비용과 신뢰를 동시에 태웠기 때문입니다.
단계는 시스템 규율을 세우는 일이었습니다.
이 과정에서 중요한 건 현장 반발을 어떻게 관리하느냐였습니다.
단계는 운송과 협력사 성과 관리였습니다.
특정 지역의 상차 대기시간이 길면 출고 파동과 연결해 해결하고, 특정 시간대 교통 이슈가 반복되면 출고컷오프를 조정하는 식으로, 운영과 운송을 하나의 시스템으로 묶었습니다.
운영은 재현 가능해야 하고, 다 음 사람이 와도 유지돼야 하며, 확장될 수 있어야 합니다.
저는 물류 운영을 단순한 실행이 아니라, 회사의 신뢰를 만드는 약속 이행시스템이라고 정의합니다.
물류에서 비용은 서비스와 결합돼 있고, 무리한 절감은 결국 클레임 비용으로 돌아옵니다.
그래서 저는 비용을 세 가지로 나눕니다.
피할 수 없는 기본 비용, 개선으로 줄일 수 있는 낭비 비용, 그리고 사고가 나면 폭발하는 리스크 비용입니다.
운영사업 1부에서 제가 특히 기여할 수 있는 지점은 고객 전담 운영의 고도화입니다. 고객사는 점점 더 빠른 리드타임과 더 높은 가시성을 요구합니다.
협력사가 일을 못하면 화를 내는 게 아니라, 기준을 공개하고, 지표를 공유하고, 개선 시간을 주고, 그래도 안 되면 교체합니다.
운영 파트너가 "이 기준을 지키면 평가가 이렇게 된다"를 알게 되면, 현장은 흔들리지 않습니다.
태웅로직스 운영사업 1부에서의 목표는 단순한 '운영담당자'가 아니라, 고객사가 먼저 신뢰하고 맡기는 '운영책임자'가 되는 것입니다.
그 뒤 출고컷오프, 인력 배치, 임시피킹존 운영을 동시에 조정해 피크에서도 기준선을 유지했습니다.
예를 들어 당일 출고컷오프 이후 긴급 출고 요청이 반복될 때, 무조건 수용하면 현장이 무너지고 결국 품질이 떨어집니다.
저는 고객에게 당일 긴급 출고를 수용할 수 있는 조건을 제시했 습니다. |
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2026.01.07
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