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경영기획신입이 입사 3개월 안에 만들어야 할 성과는 무엇이라고 보십니까
KPI를 '보고용 숫자'가 아니라 '결정의 기준'으로 만들고, 동일한 정의로 보고되게 만드는 일이 핵심입니다.
저는 그 기준을 만들겠습니다.
저는 기준을 만드는 사람이 되겠습니다.
고객군별 매출과 매출 구성입니다.
그래서 저는 KPI를 만들 때 현업과 함께 정의하고, KPI가 지키려는 목표를 먼저 합의하겠습니다.
품질 리스크입니다.
저는 기준을 만들되, 실행 속도를 놓치지 않는 기획자가 되겠습니다.
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단순한 연간 예산 편성이나 보고서 작성만으로는 사업을 지킬 수 없고, 사업의 구조를 이해한 KPI와 투자 우선순위, 가격정책, 비용구조 개선이 동시에 돌아가야 하기 때문입니다.
저는 드림라인이 "인프라 중심에서 ICT 솔루션 중심으로 변화"를 지향한다는 점을 특히 중요하게 봤습니다.
무엇을 솔루션으로 정의할지, 어떤 고객군을 먼저 공략할지, 기존 인프라 매출의 안정성을 해치지 않으면서 새로운 포트폴리오를 얹는 순서를 설계해야 합니다.
경영기획은 제게 세 가지 기능으로 정리됩니다.
성장을 설계하는 기능입니다.
영업, 기술, IDC, 고객지원 등 여러 조직이 움직이는 회사일수록 지표의 정의가 흔들리면 회의만 늘고 실행이 줄어듭니다.
KPI를 '보고용 숫자'가 아니라 '결정의 기준'으로 만들고, 동일한 정의로 보고되게 만드는 일이 핵심입니다.
리스크를 미리 보이는 기능입니다.
왜 이 숫자가 중요한지, 현업의 일방식과 어떤 충돌이 있는지, 충돌을 줄이는 대안이 무엇인지까지 같이 제시합니다.
그러자 '업종'보다 더 강한 변수가 보였습니다. 고객이 이탈하기 전에 공통으로 경험하는 불편이 있었고, 그 불편은 대부분 "기대치와 실제 서비스의 차이"에서 나왔습니다.
숫자를 예쁘게 만드는 보고보다, 현업이 고객 신뢰를 지키는 데 필요한 프로세스를 정리하고 우선순위를 설계하는 기획이 더 큰 가치를 만듭니다.
저는 협업에서 제일 중요한 것은 "같은 질문을 하게 만드는 것"이라고 생각합니다.
예를 들어 신규 서비스나 투자 논의라면, "이 투자로 어떤 고객 문제를 해결하는가", "문제 해결이 매출과 비용에 어떻게 연결되는가", "성공기준은 무엇이며 언제까지 확인할 것인가", "실패했을 때 철수 기준은 무엇인가"같은 질문을 먼저 합의합니다.
이 질문이 합의되면, 이후 의회의는 감정이 아니라 기준 싸움으로 바뀝니다.
그리고 저는 기준 싸움이 건강하다고 봅니다.
저는 그 기준을 만들겠습니다.
보고를 위한 기획이 아니라, 현업이 더 빠르게 실행하고 고객이 더 오래 남게 만드는 기획, 그리고 그 결과가 재무성과로 연결되는 기획을 하겠습니다.
드림라인의 경영기획신입으로서 저는 거창한 말보다, 조직이 실제로 덜 헤매고 더 빠르게 결정하도록 만드는 성과를 내겠습니다.
저는 먼저 매출의 질을 의심하겠습니다. 고객군별로 매출이 늘었는지, 특정 대형 고객이나 저마진 계약이 매출을 끌어올렸는지부터 분해해야 합니다.
고객군별 매출과 매출 구성입니다.
영업파이프라인이 실제로 언제 매출로 전환되는지, 취소율이 어떤지 확인해 계획의 현실성을 맞추겠습니다.
하나는 KPI가 현실을 반영하지 못한다는 불신이고, 다른 하나는 KPI가 통제 수단으로 사용될 것이라는 두려움입니다.
그래서 저는 KPI를 만들 때 현업과 함께 정의하고, KPI가 지키려는 목표를 먼저 합의하겠습니다.
저는 KPI를 강요하지 않고, KPI가 현업을 보호하는 장치가 되게 만들겠습니다.
그래서 첫째, 장애리스크를 줄이는 투자와 필수운영비는 보호합니다.
품질 리스크입니다.
투자 리스크입니다.
저는 이 기회와 리스크를 관리하기 위해 고객군별 가치 제안, 품질기준, 투자단계화, KPI 기반 성과 관리를 동시에 설계하겠습니다.
제약점은 초반에 기준을 세우는 과정에서 완벽을 추구하려는 경향입니다.
저는 기준을 만들되, 실행 속도를 놓치지 않는 기획자가 되겠습니다. |
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2025.12.25
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