|
|
|
|
|
 |
신사업 전략 직무에서 가장 중요하다고 생각하는 역량은 무엇입니까?
이러한 경험은 신사업 전략 직무와 잘 맞는다고 생각합니다.
신사업 전략 직무는 특히 이런 소통 방식이 중요하다고 생각합니다.
신사업 전략 직무 역시 마찬가지라고 생각합니다.
이런 태도는 신사업 전략과 잘 맞는다고 생각합니다.
제가 신사업 전략 직무에서 가장 중요하다고 생각하는 역량은 가능성을 보는 상상력보다, 그 가능성을 사업의 언어로 바꾸는 구조화 능력입니다.
또한 신사업 전략은 혼자서 완성할 수 없는 직무입니다.
저는 신사업 전략의 핵심 이 미래를 예언하는 데 있지 않다고 생각합니다.
|
|
|
 |
티케이지 태광[기획조정본부] 신사업 전략 직무에 지원한 이유는 무엇입니까?
본인의 강점이 티케이지 태광[기획조정본부] 신사업 전략조직에 어떤 기여를 할 수 있다고 생각합니까?
특히 기획조정본부의 신사업 전략 직무는 아직 정답이 없는 영역에서 가능성을 검토하고, 수많은 변수 속에서 실행 가능한 방향을 구조화하며, 결국 회사의 미래 먹거리를 설계하는 자리라고 생각합니다.
신사업 전략은 단순히 새로운 분야를 찾는 일이 아니라, 지금은 작은 가능성처럼 보이는 움직임 속에서 미래의 사업성을 읽고, 이를 회사의 현실과 연결해 실행 안으로 만드는 일이기 때문입니다.
새로운 사업은 늘 매력적인 이야기로 포장되기 쉽지만, 실 제로 중요한 것은 어떤 가설이 더 검증 가능하고, 어떤 선택이 더 실행력 있는가를 판단하는 일이기 때문입니다.
저는 이런 상황에서 제 의견을 바로 밀어붙이지 않고, 각자의 기준을 먼저 드러낸 뒤 공통 의 판단 기준을 다시 세우는 방식으로 소통해왔습니다.
이 방식은 시간이 조금 더 걸릴 수 있지만, 한번 합의가 되면 실행력이 높아지고 이후의 불필요한 충돌도 줄어드는 장점이 있습니다.
제가 반복되는 문제를 발견하고 개선했던 경험은 팀 프로젝트에서 매번 비슷한 비효율이 반복되던 운영방식을 구조적으로 바꾼 일이었습니다.
당시 팀은 주제분석, 자료조사, 발표 안 작성, 피드백 반영을 여러 명이 동시에 진행하는 방식이었는데, 겉으로는 모두 열심히 움직이고 있었지만 회의가 끝날 때마다 같은 문제가 반복되었습니다.
회의 후 역할 분담이 구체적이지 않아 책임 범위가 흐려지는 문제였습니다.
조사자료의 정리형식이 달라 통합에 시간이 오래 걸리는 문제였습니다.
발표안의 방향이 매번 조금씩 바뀌는데 그 기준이 명확히 남지 않아 같은 논쟁이 반복되는 문제였습니다.
첫 번째는 회의 직후 역할과 산출물을 문서로 확정하는 방식이었습니다.
세 번째는 회의의 결론을 단순 메모 수준이 아니라 판단 기준까지 남기는 방식이었 습니다.
발표안 역시 단순히 많이 조사한 팀이 아니라, 실제로 생각한 팀이라는 인상을 줄 수 있게 되었습니다.
티케이지 태광의 신사업 전략 직무에서도 이러한 태도로 기존 사업의 연장선에서만 답을 찾지 않고, 회사의 현실과 미래를 함께 고려한 새로운 성장 가능성을 설계하겠습니다.
특히 신사업 전략 직무는 단순히 새로운 아이템을 찾는 역할이 아니라, 시장 변화와 고객의 움직임, 기술과 공급구조, 회사의 내부 역량을 함께 보며 실현 가능한 미래를 설계하는 자리라고 생각합니다.
제가 신사업 전략 직무에서 가장 중요하다고 생각하는 역량은 가능성을 보는 상상력보다, 그 가능성을 사업의 언어로 바꾸는 구조화 능력입니다.
시장은 성장한다고 해도 내부 역량이 따라오지 않을 수 있고, 기술은 가능해도 수익성이 약할 수 있으며, 재무적으로 매력적이어도 실행부서의 부담이 클 수 있습니다.
신사업 전략 직무에서도 결국 중요한 것은 유망해 보이는 사업을 말하는 사람이 아니라, 왜 그것이 우리 회사에 맞는 기회인지 논리적으로 설계할 수 있는 사람이라고 생각합니다.
유망해 보이는 사업 아이템이 있지만 내부 반대가 크다면 저는 먼저 반대를 설득의 장애물로 보기보다, 그 반대가 무엇을 우려하는 지 정확히 구조화하는 것부터 시작하겠습니다.
그래서 내부 반대가 큰 과제일수록 더 차분하게 기준을 세우고, 감정이 아니라 데이터와 시나리오로 설득하겠습니다.
시장 데이터는 큰 흐름을 보여주는 강점이 있지만 평균값과 외부 환경을 반영하는 경우가 많고, 현장 감각은 실제 운영과 고객 접점에서 나오는 생생한 정보이지만 범위가 제한되거나 특정 경험에 치우칠 수도 있습니다.
먼저 데이터가 말하는 시장의 범위와 시점을 확인하겠습니다.
많은 경우 데이터는 기회를 말하고 현장은 실행장벽을 말하는 경우가 많습니다.
이미 모두가 좋다고 말하는 사업은 전략이라기보다 추종에 가까울 수 있습니다.
오히려 논란이 많고 불확실한 영역에서, 어디까지가 감당 가능한 리스크인 지정하고 검토의 수준을 설계하는 일이 진짜 전략이라고 봅니다.
그래서 저는 실패 가능성이 높은 과제도 가볍게 버리기보다, 어떤 학습을 남길 수 있는지와 어떤 방식으로 리스크를 나눌 수 있는지까지 함께 보며 검토해야 한다고 생각합니다.
제가 티케이지 태광 기획조정본부 신사업 전략조직에 기여할 수 있는 가장 큰 강점은 복잡한 정보를 기회와 리스크의 구조로 정리하는 능력입니다.
입사 후 3년 안에 저는 단순히 시장 자료를 조사하고 보고서를 작성하는 수준을 넘어, 티케이지 태광의 사업구조와 경쟁 환경을 바탕으로 실제 의미 있는 기회를 선별할 수 있는 신사업 전략담당자로 성장하고 싶습니다. |
 |
사업, 방식, 전략, 생각, 가능성, 어떻다, 이다, 정리, 실행, 구조, 시장, 더, 실제, 문제, 가능하다, 보다, 사람, 싶다, 먼저, 때문 |
|
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
2026.03.17
12페이지
