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답변 : 저는 공급사 선정은 감이 아니라 기준의 합의라고 봅니다.
답변 : 재고는 줄이되 위험은 관리해야 합니다.
단순히 재고를 깎는 순간 생산이 멈추면 자재부는 실패입니다.
답변 : 수입자재는 시간이 아니라 불확실성이 리스크입니다.
조건관리입니다.
발주와 재고 기준을 재검증하겠습니다.
품목별 리스크를 데이터로 정리해 이중화와 안전재고 기준을 명확히 하겠습니다.
납기와 품질을 지표로 관리해 협력사 평가가 실제 개선으로 이어지게 만들겠습니다.
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품질 이슈가 발생했을 때 구매 부서가 해야 할 역할은 무엇입니까
윤리컴플라이언스 관점에서 자재부가 특히 조심해야 할 지점은 무엇입니까
입 사후 1년 3년 5년에 본인이 만들고 싶은 성과를 말해주세요
둘 째, 협력사 성과를 데이터로 관리해 단가만이 아니라 납기 품질서비스까지 포함한 총 비용 관점으로 개선을 만들겠습니다.
답변 : 자재부는 필요한 자재를 필요한 시점에 필요한 품질로 확보해, 생산과 고객 약속을 지키는 부서입니다.
복원력입니다.
저는 안정성을 확보한 뒤에 원가를 줄입니다.
우선 신규 협력사는 품질시스템, 납기역량, 재무안정성, 원가구조, 대응속도를 기본으로 봅니다.
A는 금액과 리스크가 큰 품목으로, 안전재고 기준을 정교하게 두고 공급이 중화를 우선합니다.
C는 단순화가 답이라, 품목 통합이나 표준화를 통해 관리 부담을 줄입니다.
또한 수요 변동이 큰 품목은 평균이 아니라 변동성을 기준으로 안전재고를 산정해야 합니다.
저는 생산과 함께 품목별 소진패턴을 주간으로 점검하고, 과잉재고 는 원인별로 쪼개 개선합니다.
답변 : 저는 변동이 큰 품목은 예측을 맞추려 하기보다, 틀려도 버티는 구조를 만든다고 봅니다.
답변 : 단가 급등국면에서 자재부는 방어와 공격을 동시에 해야 합니다.
공급사에 원인 분석과 개선대책을 요구하되, 형식이 아니라 현장 기준으로 검증합니다.
구조를 바꾸지 않으면 같은 문제가 반복됩니다.
결과적으로 단가 자체는 소폭만 내려갔지만, 긴급 운송비와 생산대기 비용이 줄어 총비용이 크게 개선됐습니다.
답변 : 저는 데이터를 볼 때 숫자를 보고 끝내지 않고, 원인을 질문으로 바꿉니다.
생산, 선적, 통관, 내륙운송까지 단계별 소요를 보고 어디가 흔들리는지 봅니다.
조건관리입니다.
저는 수입은 경험이 아니라 체크리스트와 기록으로 관리해야 한다고 봅니다.
정보관리입니다.
입찰정보, 단가, 공급사 전략은 회사의 핵심 자산입니다.
자재부는 티가 잘 안나지만 회사가 멈추지 않게 만드는 핵심입니다.
답변 : 저는 강한 협상과 좋은 관계가 반대라고 보지 않습니다.
저는 통제 가능한 기준과 시스템을 늘 려서 핑계가설 자리를 없애겠습니다.
그래서 저는 리스크 품목이 중화, 납기 모니터링, 안전재고 기준, 긴급대응 프로세스를 선제적으로 깔겠습니다.
자재부가 데이터를 빠르게 공유하고, 발주 기준과 변경 기준을 명확히 하면 갈등은 줄어듭니다.
입사 후 1년 안에 긴급 발주와 반복 이슈를 줄이는 운영체계를 만들고, 중장기적으로는 공급망이 흔들려도 복원되는 구조를 구축해 현대종합금속의 납기신뢰를 더 단단하게 만들겠습니다. |
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2026.01.25
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