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특히 식육은 제품 특성상 재고의 시간이 곧 원가와 폐기 리스크로 이어지기 때문에, 경영관리는 단순 보고가 아니라 의사결정의 속도를 만드는 핵심 기능입니다.
또한 저는 숫자를 단순히 예쁘게 맞추는 사람 이 아니라, 숫자가 현장을 설명하도록 만드는 사람입니다.
선진은 현장을 시스템과 데이터로 운영해 성장했고, 저는 복잡한 현상을 기준과 지표로 관리해 성장했습니다.
식육경영관리 직무에서 저는 숫자를 단순 보고로 끝내지 않고, 현장의 실행과 연결해 손익을 지키고 성장의 방향을 제시하는 역할을 하겠습니다.
현장 실행을 위한 운영지표(생산, 출고, 재고), 손익을 보는 경영지표(매출, 원가, 폐기), 그리고 리스크 지표(클레임, 품질 이슈)입니다.
식육경영관리에서도 저는 같은 방식으로, 기준을 세우고 실행을 연결해 손익을 지키겠습니다.
저는 그리스크를 개인의 감각에 맡기지 않고, 지표와 기준으로 관리하는 사람입니다.
저는 여러 부서가 동일 지표를 각자 다른 기준으로 집계해 회의 때마다 숫자 논쟁이 반복되던 상황을 해결한 경험이 있습니다.
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본인이 경험한 '데이터 불일치' 또는 '지표정의 충돌' 상황을 설명하고, 어떻게 해결했는지 말해주세요.
선진이 지금까지 성장할 수 있었던 바탕은 "현장을 숫자로 연결하는 경영의 힘"이라고 생각합니다.
여기서 성장은 단순히 판매를 늘리는 것이 아니라, 원가와 수익을 동시에 관리하고, 품질과 안전을 흔들림 없이 유지하며, 공급망을 끊기지 않게 운영하는 능력에서 나옵니다.
그럼에도 조직이 성장해왔다는 것은 표준과 데이터, 현장 실행이 결합된 운영체계를 만들고 유지해왔다는 의미입니다.
저는 이런 정의의 중요성을 여러 경험을 통해 체득했고, 그래서 어떤 일을 맡아도 먼저 기준을 문서로 고정한 뒤 실행합니다.
선진은 현장을 시스템과 데이터로 운영해 성장했고, 저는 복잡한 현상을 기준과 지표로 관리해 성장했습니다.
식육경영관리 직무에서 저는 숫자를 단순 보고로 끝내지 않고, 현장의 실행과 연결해 손익을 지키고 성장의 방향을 제시하는 역할을 하겠습니다.
문제는 동일한 지표를 각 부서가 다른 기준으로 계산하고 있었다는 점이었습니다.
그래서 논쟁을 끝내고 기준을 만들겠다고 나섰습니다.
현장 실행을 위한 운영지표(생산, 출고, 재고), 손익을 보는 경영지표(매출, 원가, 폐기), 그리고 리스크 지표(클레임, 품질 이슈)입니다.
특히 경영관리에서 반복되는 불편함은 대부분 기준의 부재, 데이터 정합성 문제, 책임과 권한의 모호함에서 나옵니다.
저는 그리스크를 개인의 감각에 맡기지 않고, 지표와 기준으로 관리하는 사람입니다.
원가가 오를 때는 어디에서 흡수할지, 재고가 늘 때는 어디에서 줄일지, 품질 리스크가 생길 때는 어떤 지표로 조기감지할지.
저는 매출총이익과 기여이익 관점의 수익성 지표, 재고회전과 폐기율 같은 재고리스크 지표, 그리고 원가 구성의 변동을 보여주는 원재료 단가 및 가공비지표를 핵심 3지표로 보겠습니다.
식육은 단가와 마진이 빠르게 변하고, 재고의 시간이 곧 손실로 연결되기 때문에 수익성과 재고, 원가가 동시에 관리되어야 합니다.
물량 확대가 손익에 실제로 기여하는지, 재고와 폐기 리스크를 얼마나 키우는지, 생산가동의 안정성을 얼마나 흔드는지 숫자로 비교합니다.
특정 기간에만 물량을 늘리거나, 품목 믹스를 조정하거나, 판촉을 분산해 생산 부담을 줄이는 방식입니다.
과잉과 부족을 동시에 줄이려면 첫째, 수요예측의 정확도를 올려야 하고, 둘째, 생산과 출고 계획을 더 짧은 주기로 재조정할 수 있어야 합니다.
또한 재고회전이 느린 품목은 조기경보 기준을 만들어, 과잉이 커지기 전에 판촉이나 생산조정으로 대응하겠습니다.
그리고 지표를 바꾸는 것이 아니라, 지표가 현장을 움직이게 하도록 보조지표를 추가하겠습니다.
예를 들어 마감 수치만 보는 게 아니라, 주간 경보지표를 만들어 현장이 조기에 대응할 수 있게 만드는 방식입니다.
예를 들어 상태별 재고관리 기준과 조기경보 체계를 만들어 폐기율을 낮추거나, 재고회전을 높이는 성과를 내겠습니다.
지표는 폐기율 감소, 재고회전일수 개선, 품목별 과잉재고 금액감 소가 될 수 있습니다. |
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2026.01.03
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