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인사는 친절보다 일관성이 먼저입니다.
결국 인사의 역할은 감정이 아니라 구조입니다.
공정함은 HR이 주장하는 게 아니라, 조직이 경험하는 것입니다.
제가 목표로 하는 HR은 현장이 쓰는 HR입니다.
3년 목표는 HR 운영을 데이터 기반으로 고정하는 것입니다.
제 목표는 "친절한 HR"이 아니라 "성과가 나는 HR"입니다.
인사는 지원이 아니라 리스크 관리이자 성과설계입니다.
저는 인사를 구성원이 일을 잘하게 만드는 시스템을 설계하고, 그 시스템이 흔들릴 때 즉시 복구하는 역할이라고 정의하는 지원자입니다.
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본인의 강점2가지와 약점 1가지를 인사직무 관점에서 말해주세요
압박) 인사 직무는 누구나 할 수 있는 지원 업무 아닌가요
압박) 지금 답변이 너무 이상적입니다.
압박) 인사 신입이 현업을 바꿀 수 있습니까.
사람을 뽑는 순간부터, 그 사람이 조직에서 성과를 내고, 성장하고, 떠날 때까지의 전 과정을 설계하는 일이 인사라고 생각합니다.
저는 그 기준을 '규정'으로 세우는 사람이 아니라 '현장이 쓰는 운영'으로 만드는 사람이 되고 싶습니다.
저는 사람이 바뀌면 조직이 바뀐다고 믿지만, 그 변화가 우연이 되지 않게 만드는 것이 인사의 책임이라고 강하게 생각합니다.
앞으로 2026년은 인사에서도 데이터와 운영이 결합된 실전형 HR이 더 요구된다고 보고, 그 변화의 중심에서 일을 배우고 싶어 지원했습니다.
저는 인사를 '사람을 좋아해야 하는 직무'라는 말로 미화하는 것을 선호하지 않습니다.
인사는 친절보다 일관성이 먼저입니다.
안내 메시지, 면접 일정 확정 속도, 과제피드백, 결과 통보 시점이 지원자 입장에서 납득 가능한지 확인합니다.
예를 들어 면접 일정 자동화, 평가항목 표준화, 면접관 가이드 배포처럼 바로 효과가 나오는 것부터 합니다.
저는 직무역량, 상황판단, 협업, 가치관을 각각 확인하는 질문풀을 만들고 면접관에게 공유하겠습니다.
시간이 없는지, 기준이 불명확한지, 채용 실패 경험이 있는지, 내부 인력이 더 필요하다고 느끼지 않는지.
평가·보상이 동기부여가 되는 경우는 기준이 명확하고, 예측 가능하며, 피드백이 실제 성장으로 연결될 때입니다.
반대로 기준이 불명확하거나, 결과가 납득되지 않거나, 피드백이 형식적이면 평가·보상은 동기부여가 아니라 불신을 만듭니다.
회사가 원하는 행동을 평가에 담고, 그 행동이 고객가치로 연결되도록 설계해야 합니다.
그래서 저는 KPI만으로 몰아가지 않고, 핵심 행동지표(협업방식, 고객 대응, 프로세스 개선)를 평가 언어로 고정시키는 방향이 필요하다고 봅니다.
리더의 행동을 평가에 반영합니다.
공정함은 모두를 똑같이 대하는 것이 아니라, 같은 원칙을 적용하고 예외를 통제하는 것입니다.
공정함은 HR이 주장하는 게 아니라, 조직이 경험하는 것입니다.
제가 목표로 하는 HR은 현장이 쓰는 HR입니다.
3년 목표는 HR 운영을 데이터 기반으로 고정하는 것입니다.
제 목표는 "친절한 HR"이 아니라 "성과가 나는 HR"입니다.
하지만 누구나 '조직을 안정시키고 성과를 끌어올리는 HR'은 못합니다.
인사는 지원이 아니라 리스크 관리이자 성과설계입니다.
답은 원칙을 직원 편으로 설명하는 것입니다.
직원이 떠나는 이유는 결과 자체보다 "납득 불가능한 과정"이기 때문 입니다.
정치가 강해지는 이유는 기준이 약하기 때문입니다.
저는 제 영향력을 '큰 말'이 아니라 '작은 개선의 누적'에서 만들겠습니다.면접 일정이 빨라지고, 온 보딩이 정리되고, 문의 응답이 명확해지고, 기준 문서가 생기면 현업은 HR을 신뢰하기 시작합니다. |
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2025.12.26
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