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우리 팀의 박 부장은 매우 지시적이고 과장인 나의 말을 잘 경청하지 않는 스타일이다.
본 사례에서 박 부장은 명백히 과업지향적 리더이며, 리더-구성원 관계는 좋지 않고, 과업구조는 비교적 명확하지만, 결정권과 인사권이라는 강력한 권력을 가진 인물이다.
하급자들과 함께 박 부장에게 토론을 요청하는 방식은 실무자들의 자율성과 창의성을 보호하면서도, 리더십의 권위를 유지할 수 있는 지혜로운 방법이다.
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이번에 출시할 제품의 개발 방향에 대해 박 부장이 갖고 있는 생각과 내 밑에 있는 실무자들이 갖고 있는 생각이 정반대여서 내가 어떤 행동을 취해야 할지 고민이 많다.
e.박 부장에게 알았다고 하고 그의 생각이 바뀌기를 기다린다.
피들러의 상황 적합이론은 리더십의 효과성은 리더의 특성과 상황적 요소 간의 적합성에 달려 있다고 보았다.
이 이론은 리더십 스타일(LPC 점수)에 따라 과업지향형 혹은 관계지향형으로 구분하며, 세 가지 상황 요소(리더-구성원 관계, 과업구조화 정도, 리더의 권력)를 고려하여 적절한 리더십 방식을 선택해야 함을 강조한다.
본 사례에서 박 부장은 명백히 과업지향적 리더이며, 리더-구성원 관계는 좋지 않고, 과업구조는 비교적 명확하지만, 결정권과 인사권이라는 강력한 권력을 가진 인물이다.
즉, 피들러 이론상 '불리하거나 혹은 매우 유리한 상황'에 속하며, 이때 과업지향적 리더가 적합하다고 보는 경향이 있다.
리더-구성원 관계가 악화되어 있는 상황에서 실무자들과 함께 움직이는 것은 '집단적 정당성'을 확보하는 데 도움이 된다. |
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2025.06.09
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