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PMO는 직접 모든 개발이나 설계를 수행하는 직무라기보다, 프로젝트가 제때 올바른 방향으로 움직이도록 일정, 이슈, 협업구조를 조정하는 역할에 가깝다고 생각하기 때문입니다.
이런 사업구조에서는 프로젝트를 움직이는 사람들의 방식도 다양할 수밖에 없고, 그래서 PMO의 조정 역할이 더욱 중요하다고 생각합니다.
제가 에스엘 연구개발 PMO 직무에 지원한 이유는, PMO가 단순한 일정 관리자가 아니라 기술 프로젝트가 끝까지 흔들리지 않도록 만드는 연결자라고 생각하기 때문입니다.
PMO는 프로젝트 현황을 보고하는 역할처럼 보일 수 있지만, 실제로는 기술과 사람, 일정과 우선순위, 이슈와의사결정을 연결하는 역할이라고 생각합니다.
이런 환경일수록 PMO는 단순한 관리자가 아니라 프로젝트 질서를 만드는 직무라고 생각합니다.
저는 결국 좋은 PMO는 관리 항목을 많이 가진 사람이 아니라, 프로젝트가 흔들릴 때도 다시 같은 방향을 보게 만드는 사람이라고 생각합니다.
이런 환경에서 PMO는 단순히 "언제까지 무엇을 한다"를 적는 사람이 아니라, 프로젝트 간 연결성을 보고 리스크를 조기에 드러내는 역할을 해야 한다고 생각합니다.
PMO는 그 사이에서 상태를 정리하고, 이슈를 구조화하고, 필요한 시점에 필요한 사람을 연결해 프로젝트가 멈추지 않게 만드는 역할이라고 생각합니다.
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본인의 역할 범위를 넘어 문제를 해결했던 경험이 실제 PMO 업무에 어떻게 연결된다고 생각합니까?
이 태도는 팀 프로젝트에서 운영방식을 바꿨던 경험에서 가장 분명하게 드러났습니다.
그래서 저는 다음 작업부터는 '각자 알아서 하고 마지막에 맞추는 방식' 대신, 진행 상황을 중간에 공유하고 이슈를 조기에 드러내는 운영방식으로 바꾸자고 제안했습니다.
저는 이 문제들이 개인실수라기보다, 중간에 상태를 명확히 공유하지 않는 구조에서 반복된다는 점을 설명했습니다.
PMO는 직접 모든 개발이나 설계를 수행하는 직무라기보다, 프로젝트가 제때 올바른 방향으로 움직이도록 일정, 이슈, 협업구조를 조정하는 역할에 가깝다고 생각하기 때문입니다.
겉으로 보기에는 전체 일정이 순조롭게 진행되는 것처럼 보였지만, 실제로는 어떤 팀원이 맡은 핵심 파트가 예상보다 훨씬 늦어지고 있었고, 그 지연이 다음 작업자에게까 지 영향을 줄 가능성이 보였습니다.
제 역할만 생각하면 그 일은 해당 파트 담당자와 팀장의 조율영역이었습니다.
먼저 저는 전체 과업을 다시 정리해 어떤 작업이 어떤 순서로 연결되는지 간단한 흐름표로 만들었습니다.
그리고 문제가 된 파트가 늦어질 경우, 그 뒤에 연결된 작업이 어떤 식으로 지연되는지도 함께 표시했습니다.
중요한 것은 특정팀원을 지적하는 것이 아니라, 한지연이 전체 일정에 어떤 영향을 주는지를 모두가 한눈에 볼 수 있게 하는 것이었습니다.
해당 파트의 산출물을 한 번에 완성하려 하지 말고, 먼저 꼭 필요한 핵심 부분만 우선 공유해 다음 작업이 시작될 수 있게 하자는 것이었습니다.
그리고 제가 먼저 발표 흐름을 임시안으로 조정하고, 그 팀원이 핵심 내용부터 먼저 넘길 수 있도록 필요한 형식도 간단히 정리해 주었습니다.
일정상 이상 징후가 보이거나, 작은 지연이 큰 리스크로 이어질 가능성이 보이면 그것이 제 직접 담당 영역 바깥이라도 문제를 구조적으로 정리하고 적절한 사람을 연결해 전체 프로젝트의 리스크를 줄이는 사람이 되고 싶습니다.
반면 그 팀원은 일단 빠르게 움직이고 문제가 생기면 그때 조정하는 방식을 선호했습니다.
실제로 그 팀원은 일을 대충 하는 사람이 아니라, 빠르게 움직이며 문제를 실시간으로 해결하는데 익숙한 사람이었습니다.
저는 더 이상 "왜 내 방식대로 소통하지 않느냐"를 요구하지 않고, 그 팀원의 장점을 살리면서 제가 필요한 정보도 확보할 수 있는 구조를 만들고자 했습니다.
그 팀원은 본인 스타일대로 빠르게 움직이면서도 최소한의 상태를 공유할 수 있었고, 저는 그 정보를 바탕으로 일정과 연결과업을 조정할 수 있었습니다.
이 경험을 통해 저는 함께 일하기 어려운 사람이란 본질적으로 문제가 있는 사람이 아니라, 나와 리듬과 소통 방식이 다른 사람일 수 있다는 점을 배웠습니다.
이런 사업구조에서는 프로젝트를 움직이는 사람들의 방식도 다양할 수밖에 없고, 그래서 PMO의 조정 역할이 더욱 중요하다고 생각합니다.
저는 에스엘연구개발 PMO 직무에서 제 기준만 고집하는 사람이 아니라, 다른 스타일의 사람들과도 공통목표를 향해 움직일 수 있는 구조를 만드는 사람으로 일하고 싶습니다.
제가 에스엘 연구개발 PMO 직무에 지원한 이유는, PMO가 단순한 일정 관리자가 아니라 기술 프로젝트가 끝까지 흔들리지 않도록 만드는 연결자라고 생각하기 때문입니다.
이런 환경에서는 단일 기술만 중요한 것이 아니라, 다양한 기술 과부서가 정해진 일정 안에서 같은 방향으로 움직이는 것이 매우 중요하다고 생각합니다.
제가 생각하는 PMO 직무의 가장 중요한 역량은 '보이는 문제'가 아니라 '곧 문제가 될 신호'를 읽어내는 능력입니다.
모두가 같은 목표를 같은 속도로 보도록 만드는 능력이 가장 중요하다고 생각합니다.
결국 PMO는 일정만 지키는 사람이 아니라, 일정 안에서 무 엇을 절대 놓치면 안 되는지 판단하는 사람이어야 한다고 생각합니다.
PMO는 일정표를 입력하는 사람이 아니라, 작은 지연이 어디까지 영향을 줄지 미리 보고 구조적으로 드러내는 사람이어야 한다고 생각합니다.
그래서 PMO에게 필요한 것은 사람을 바꾸는 힘보다, 다른 기준을 가진 사람들이 같은 프로젝트 목표를 공유하게 만드는 힘이라고 봅니다.
저는 에스엘에서 10년 후 단순히 일정표를 잘 관리하는 사람이 아니라, 기술 프로젝트의 흐름을 읽고 리스크를 조기에 정리할 수 있는 PMO 전문가로 성장하고 싶습니다.
PMO는 프로젝트 현황을 보고하는 역할처럼 보일 수 있지만, 실제로는 기술과 사람, 일정과 우선순위, 이슈와의사결정을 연결하는 역할이라고 생각합니다.
이런 환경일수록 PMO는 단순한 관리자가 아니라 프로젝트 질서를 만드는 직무라고 생각합니다. |
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2026.03.23
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