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1년차에는 경영현황관리에서 반복되는 논쟁을 줄이는 것이 목표입니다.
전사 관점의 지표체계, 사업 포트폴리오 평가 기준, 투자심의 프레임, 성과 리뷰리듬이 조직의 습관이 되게 만드는 것이 목표입니다.
전사 전략 수립과 경영현황관리는 정보가 과다한 직무입니다.
숫자와 메시지를 연결하는 역량입니다.
원인, 리스크, 선택지입니다.
기준은 전사 관점의 목표와 리스크, 그리고 고객 가치입니다.
현대오토에버에서 저는 이 역량을 전사 전략과 경영 현황 관리의 성과로 연결하겠습니다.
저는 지표를 많이 만드는 것보다, 전사 공통 언어가 되는 지표를 만드는 것이 중요하다고 봅니다.
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현대오토에버의 해당 직무에 지원한 이유와 앞으로 현대오토에버에서 키워나갈 커리어 계획을 작성해주시기 바랍니다.
경영 현황관리를 위해 KPI를 설계한다면 어떤 지표를 어떻게 운영하시겠습니까
제가 전 사 전략 수립 및 경영현황 관리 직무에 지원한 이유는, 전략이란 멋진 문장을 만드는 일이 아니라 회사의 선택을 바꾸는 일이라고 믿기 때문입니다.
현대오토에버를 선택한 이유도 그 연장선에 있습니다.
이런 회사에서 전사 전략과 경영 현황 관리는 보고서를 만드는 지원 기능이 아니라, 성장의 방향을 조정하고 실행을 촉진하는 조타수 역할을 합니다.
특히 현대오토에버처럼 다양한 사업 포트폴리오를 가진 조직에서는 한 줄의 실적 증감보다, 그 증감이 어떤 구조 변화에서 왔는지 설명할 수 있어야 합니다.
또한 보고자료가 단순 현황이 아니라, 다음의사결정으로 연결되도록 '리스크와 선택지'를 함께 제시하겠습니다.
전사 관점의 지표체계, 사업 포트폴리오 평가 기준, 투자심의 프레임, 성과 리뷰리듬이 조직의 습관이 되게 만드는 것이 목표입니다.
전사 전략 수립과 경영현황관리는 정보가 과다한 직무입니다.
전략기획에서 가장 위험한 자료는 숫자만 많은 자료입니다.
원인, 리스크, 선택지입니다.
기준은 전사 관점의 목표와 리스크, 그리고 고객 가치입니다.
예를 들어 어떤 투자가 필요하다는 의견이 충돌하면, 그 투자가 전사 수익성에 미치는 영향, 고객 확보에 미치는 영향, 운영 리스크를 줄이는 정도, 그리고 대체 가능한 옵션 의 존재 여부를 기준으로 비교합 니다.
단순한 요약이 아니라, 의사결정이 가능한 형태로 줄이는 훈련입니다.
다른 하나는 경영지표 감각을 기르는 훈련입니다.
저는 이런 방식이 전사 전략기획자의 실전 역량이라고 생각합니다.
예를 들어 수익성 지표, 계약 파이프라인의 질, 가동률과 인력 생산성, 반복 매출 비중, 고객 유지율, 프로젝트리스 크지표가 함께 필요합니다.
저는 지표를 많이 만드는 것보다, 전사 공통 언어가 되는 지표를 만드는 것이 중요하다고 봅니다.
예시로 성장투자를 하기로 했다면, 단순 매출 목표뿐 아니라 수익성 하한선과 리스크 지표를 같이 두어 통제하겠습니다.
저는 KPI를 결과 지표와 선행지표로 나눠 운영하겠습니다.
하지만 결과 지표만 보면 늦습니다.
중기는 구조를 바꾸는 조치입니다.
예시로 PoC 성과, 첫 고객 확보, 운영 비용 구조 검증, 레퍼런스 확보 같은 마일스톤입니다.
저는 투자심의가 낙관이나 공포가 아니라, 근거와 옵션으로 이뤄지게 만들겠습니다.
나머지 숫자는 근거로 뒤에 배치합니다. |
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2026.03.05
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