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본인 소개와 멀티채널 영업을 선택한 이유를 말씀해 주세요
멀티채널 영업에서 채널을 어떻게 정의하고 우선순위를 어떻게 정하십니까
한 채널만 잘하는 영업은 운이 따라주면 성장할 수 있지만, 멀티 채널은 구조가 없으면 반드시 무너집니다.
매출이 아니라 공헌이익 기준으로 채널을 다시 보겠습니다.
저는 오프라인을 "매출 채널"이 아니라"신뢰채널"로보는 편입니다.
멀티채널 영업은 "매일 수습, 매달 개선"이리듬입니다.
저는 이 방식으로 멀티채널에서 문제를 다룹니다.
저는 멀티채널 영업을 매출 경쟁이 아니라 브랜드 신뢰를 채널마다 동일한 품질로 전달하는 운영설계라고 보는 지원자입니다.
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멀티채널 영업에서 채널을 어떻게 정의하고 우선순위를 어떻게 정하십니까
본인의 약점한 가지와 멀티 채널 영업에서 보완하는 방법을 말해주세요
채널에서 "우리 아니면 안 받아"라고 압박하면 어떻게 하겠습니까
한 채널만 잘하는 영업은 운이 따라주면 성장할 수 있지만, 멀티 채널은 구조가 없으면 반드시 무너집니다.
현장에서 매출이 흔들리는 순간을 보면 대개 원인은 비슷합니다.가격과 프로모션이 뒤엉키고, 재고는 예측이 깨지고, 고객 경험은 채널마다 달라집니다.
빠르게 채널을 늘리면 매출은 순간적으로 커지지만, 가격 질서와 고객 신뢰가 깨지면 회복비용이 훨씬 커집니다.
매출이 아니라 공헌이익 기준으로 채널을 다시 보겠습니다.
채널은 "판매경로"가 아니라"고객을 만나는 방식"입니다.
저는 채널을 세 가지 역할로 나눕니다.
브랜드 자산을 쌓는 채널(자사몰, 핵심 콘텐츠 기반).둘째, 거래량을 끌어오는 채널(오픈마켓, 대형 플랫폼).셋째, 신뢰를 강화하는 채널(오프라인 체험, 특정 리테일).이 역할이 섞이면 망합니다.
이 때 중요한 건 단속이 아니라 설계입니다.
그래서 규칙을 지키는 쪽 이 더 이익이 되도록 프로모션 목표를 "매출"이 아니라"공헌이익"으로 바꾸고, 성과 측정을 그 기준으로 맞추겠습니다.
저는 프로모션을 할인율로 설계하지 않고 "목표 행동"으로 설계합니다.
품절과 과재고는 서로 반대처럼 보이지만, 둘 다"예측과 배분의 실패"입니다.
영업은 판매만 하는 부서가 아니라, 생산과 물류를 움직이는 신호를 만드는 부서입니다.
제가 강하게 주장하는 건 한 가지입니다.
저는 KPI를 많게 잡지 않습니다.
채널별 공헌이익.둘째, OTIF(제때, 제대로 배송)와 CS 품질.셋째, 품절률과 재고회전.넷째, 재구매 지표(자사몰 중심).
전일 매출보다 중요한 건 이상 징후입니다.
예를 들어 추가 할인을 요구하면, 동일 SKU 할인은 거절하되 번들 구성 변경이나 기간 한정쿠폰, 특정 구간 목표 달성 시 인센티브 같은 대안을 제시하겠습니다.
할인으로 시작하면 고객은 그 가격을 '정상'으로 학습합니다.
배송, 구성, 보증, 콘텐츠, 후기, CS 품질 같은 축에서 경쟁우위를 만들겠습니다.
영업은 매출, 물류는 안정, CS는 민원 감소, 마케팅은 지표, 생산은 효율을 봅니다.
저는 이 방식으로 멀티채널에서 문제를 다룹니다.
최소 기준을 먼저 정하고 즉시 실행합니다.
즉, 처음부터 완벽을 만들지 않고, 실행을 통해 완벽에 가까워지는 방식입니다.
영업은 말이 아니라 결과로 평가받습니다.
예를 들어 유입이 문제면 채널별 대표 SKU와 키워드 전략을 재정의하고, 전환이 문제면 상세/리뷰/CS를 손보며, 공급이 문제면 재고 배분과 리드타임 관리를 바꾸겠습니다.
돈이 새는 채널에서 억지로 매출을 만들지 않고, 공헌이익이 좋은 채널로 무게중심을 옮기겠습니다.
저는 멀티채널을 체력으로 버티는 사람이 아니라, 시스템으 로 편하게 만드는 사람이 되겠습니다. |
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2026.02.06
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