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일정, 기준, 책임, 검증의 구조를 촘촘히 짜서 누 구나 같은 품질로 실행되게 만드는 것이 제 방식입니다.
기획의 가치는 보고서가 아니라, 조직이 같은 기준으로 더 빨리 움직이게 만드는 데 있다고 보기 때문입니다.
기획안을 만들 때 현장 이 잃는 것을 먼저 인정합니다.
저는 현장이해를 '현장에 다녀왔다'가 아니라, 현장 언어를 숫자 언어로 바꿔 실행이 되게 만드는 것으로 정의합니다.
저는 흔들림을 "누가 잘못했나"로 보지 않고, 구조를 분해해 실행 가능한 손잡이를 만드는 방식으로 대응합니다.
의사결정 속도를 높이는 데이터 체계를 만드는 것입니다.
그래서 통제 방법을 규칙으로 만들었습니다.
입사 후 90일에는 현장과 숫자를 연결하는 문제지도를 만들겠습니다.
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입 사후 90일 1년 3년의 성과 목표를 말해보세요
다음으로 일정이 밀리는 원인이 자료 취합이 아니라 검증 단계에서의 재작업임을 확인했습니다.
단순히 한쪽을 설득하는 방식은 불가능했고, 저는 협업의 목표를 누가 이기느냐가 아니라 리스크를 숫자로 분리하는 것으로 잡았습니다.
저는 생산팀과 함께 공정별 손실 요인을 분해하고, 구매팀과는 단가 상승의 구조를 확인했으며, 영업팀과 는 고객별 납기민감도를 정리했습니다.
서로의 손실을 인정하고, 같은 기준으로 결정하게 만드는 것이 진짜 협업이라고 봅니다.
이런 환경에서는 보고서가 예쁜 기획이 아니라, 선행지표로 변화를 먼저 읽고 조직의 행동을 바꾸는 기획이 필요합니다.
저는 숫자를 정리하는 사람에 머물지 않고, 숫자의 정의를 통일하고 예외를 통제하며, 계획과 실행을 한 장의 구조로 묶 는데 강점이 있습니다.
저는 가장 먼저 지표의 정의와 운영 기준을 정비하겠습니다.
그 다음에는 계획 대비 실적 차이를 한 번에 정리하는 월말보고 방식에서 벗어나, 차이가 커지기 전에 신 호를 잡는 선행지표 체계를 붙이겠습니다.
예시로는 단가 분산, 리드타임 변화, 수율 하락, 고객별 납기민감도 같은 요소를 조합해 경보 기준을 만들고, 기준을 넘으면 실행대안을 자동으로 연결하는 형태로 설계하겠습니다.
기획의 가치는 보고서가 아니라, 조직이 같은 기준으로 더 빨리 움직이게 만드는 데 있다고 보기 때문입니다.
기획안을 만들 때 현장 이 잃는 것을 먼저 인정합니다.
예시로, 템플릿을 바꿀 때 현장 입력 부담이 늘어난다면 그만큼 재작업과 확인 시간을 줄이는 이득이 숫자로 보이게 설계합니다.
저는 현장이해를 '현장에 다녀왔다'가 아니라, 현장 언어를 숫자 언어로 바꿔 실행이 되게 만드는 것으로 정의합니다.
분석 결과 단가 상승만이 아니라, 특정 고객군의 납기 요구로 급행물류가 늘면서 비용이 튀었고, 공정변경으로 수율이 일시적으로 흔들린 것도 함께 작용했습니다.
단기에는 납기페널티가 큰 고객군에 물량을 우선 배정하되, 급행물류는 승인 기준을 만들어 통제했습니다.
예시로, 승인 기준을 만들 때 단순히 금지하는 방식이 아니라, 급행물류를 쓰면 마진이 얼마까지 훼손되는지를 숫자로 보여주고 선택하게 했습니다.
저는 흔들림을 "누가 잘못했나"로 보지 않고, 구조를 분해해 실행 가능한 손잡이를 만드는 방식으로 대응합니다.
의사결정 속도를 높이는 데이터 체계를 만드는 것입니다.
특히 경영기획은 마감이 잦아 빠른 산출물이 요구되는데, 저는 완성도를 높인 뒤 공유하려는 습관이 있었습니다.
예시로 , 과거에는 데이터 정합성을 끝까지 확인하느라 공유가 늦었는데, 지금은 정합성 이슈 가능성과 영향 범위를 함께 공유하고, 동시에 확인 계획을 제시합니다. |
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2026.01.27
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