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현업이 실행할 수 있는 구조로 바꾸는 일입니다.
물류는 결국 약속을 지키는 산업입니다.
물류는 매출과 비용의 연결이 느슨해지기 쉬운 구조입니다.
센터 단위, 고객 단위, 서비스 단위로 손익을 나눴을 때 어떤 비용은 직접 비로, 어떤 비용은 배부 기준이 필요하다는 것을 배웠고, 배부 기준이 잘못되면 현업이 잘못된 결정을 하게 된다는 것도 깨달았습니다.
컨트롤할 수 없는 기준으로 배부하면, 현업은 납득하지 못하고 재경은 설득만 하게 됩니다.
재경은 숫자를 다루지만, 더 정확히 말하면 '흩어진 숫자를 하나의 이야기로 만드는 일'입니다.
물류 현장에서는 속도 또한 경쟁력입니다.
저는 재경이 이런 총 비용 관점의 판단을 제시할 때 물류회사의 경쟁력이 지켜진다고 봅니다.
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용마로지스와 해당 직무에 지원하게 된 동기를 작성해 주시기 바랍니다.
제가 물류회사 재경 직무를 선택한 이유는, 물류가 겉으로는 빠른 이동처럼 보이지만 실제로는 수많은 결정의 연쇄이며 그 결정의 품질이 숫자로 드러나는 산업이라고 느꼈기 때문입니다.
현장이 물동량을 처리하는 손이라면, 재경은 손이 움직여도 이익이 남는 구조를 설계하는 뼈대입니다.
용마로지스에 지원한 이유도 같은 맥락입니다.
재경이 정확한 손익단위를 설계하지 못하면, 잘 되는 사업과 안 되는 사업이 뒤섞여 보이고, 현업은 "왜 이렇게 요구가 많냐"고 느끼며, 경영은 "어디 가 문제냐"를 놓치게 됩니다.
재경은 그 데이터를 회계언어로 정렬하여 신뢰할 수 있는 단 하나의 숫자를 만들고, 그 숫자에 책임을 져야 합니다.
현업이 실행할 수 있는 구조로 바꾸는 일입니다.
물류는 결국 약속을 지키는 산업입니다.
약속을 지키려면 비용이 듭니다.
그러나 약속을 못 지키면 더 큰 비용이 생깁니다.
저는 이 구조를 이해하기 위해 손익을 단위로 쪼개는 연습을 했습니다.
센터 단위, 고객 단위, 서비스 단위로 손익을 나눴을 때 어떤 비용은 직접 비로, 어떤 비용은 배부 기준이 필요하다는 것을 배웠고, 배부 기준이 잘못되면 현업이 잘못된 결정을 하게 된다는 것도 깨달았습니다.
저는 숫자를 "왜 이 숫자가 나왔는지"와"그래서 무엇을 해야 하는지"로 나누어 설명하는데 강점이 있습니다.
강점은 루틴을 만드는 습관입니다.
특히 정합성을 중시하다
그래서 저는 이 약점을 보완하기 위해 "결정에 필요한 최소 정합성"과"보고에 필요한 완전 정합성"을 구분하는 훈련을 해왔습니다.
즉, 운영의사결정에는 빠른 추정치로 방향을 제시하고, 월 마감과 공식 보고에서는 완전한 정합성으 로 마무리하는 방식입니다.
계정 구조, 전표 흐름, 정산 프로세스, 비용 귀속 기준을 빠르게 체화하고, 현업부서별로 어떤 데이터가 어디서 생성되는지맵을 그리겠습니다.
1년차 이후에는 더 큰 목표를 세우고 싶습니다.
재작업, 대기, 클레임, 재배송처럼 보이지 않는 비용을 구조적으로 줄일 수 있는 지표를 제안하고, 현업과 함께 개선활동이 돌아가게 하겠습니다.
물류는 서비스 품질이 곧 경쟁력인데, 서비스 품질을 유지하려면 비용이 반드시 발생합니다.
반대로 재경이 지연의 원인을 분석해 대기시간과 재작업이 비용을 키운다는 것을 보여주고, 이를 줄이는 개선에 투자하도록 설득하면서비스도 지키고 비용도 줄일 수 있습니다.
그 다음 품질과 직결되는 비용과, 낭비성 비용을 분리합니다.
서비스 품질을 지키려면 품질 직결 비용을 무작정 자르면 안 됩니다.
저는 단기적으로는 우선순위를조 정해꼭 필요한 구간에 자원을 집중하고, 중장기적으로는 운영지표 개선을 통해 비용 상승 압력을 흡수하는 방식으로 예산과 품질을 동시에 관리하겠습니다.
센터별 손익이 왜곡되는 원인은 보통 공통비 배부기준이 현실과 맞지 않거나, 직접 비가공통비로 묶여버린 경우입니다.
기준이 합리적이면 센터는 손익을 개선하기 위해 무엇을 바꿔야 하는지 알 수 있고, 재경은 갈등을 줄이며 관리의 목적을 달성할 수 있습니다.
정의를 맞춘 뒤에는 원천 데이터를 기준으로 교차 검증합니다.
예외거래, 배부 기준, 정산 누락 포인트를 정리해 마감 품질을 안정화시키는 것은 6개월 안에 충분히 가능한 성과입니다. |
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2025.12.21
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