저는 '좋은 사람'이 아니라 '좋은 시스템'을 만들고 운영하는 HR이 되겠습니다.
HR의 고객은 직원과 조직 모두입니다.
그 위에서 성과를 지키고, 동시에 구성원이 납득하고 성장할 수 있게 만드는 것이 HR의 역할입니다.
제 기준은 세 가지입니다.
기준을 만들고, 역할을 명확히 하고, 기록을 남겨야 끝납니다.
저는 퇴사를 막는 것보다, 같은 퇴사가 반복되지 않게 만드는 HR이 되겠습니다.
신입이 혼자 해결할 수 있다고 말하면 오만입니다.
저는 '편한 HR' 이 아니라, 조직이 오래이기는 규칙을 만드는 HR이 되겠습니다.

채용에서 "좋은 인재"를 어떻게 정의하고, 어떻게 검증 하나요?
공정/현장부서가 "사람이 급하니 빨리 뽑아달라"고 하면 어떻게 대응 하나요?
개인정보/보안/윤리 이슈가 있는 HR 업무에서 본인의 기준은 무엇인가요?
HR 데이터(지표/대시보드)를 만든다면 무엇을 보고 어떻게 활용 하나요?
인사는 지원부서입니다.
조직이 성과를 내기 위해 필요한 인력과 기준과 문화를 설계하고, 갈등과 리스크를 최소화해 운영하는 직무라고 봅니다.
계획은 숫자로, 기준은 문서로, 증거는 기록으로 남기는 HR이 필요합니다.
HR의 고객은 직원과 조직 모두입니다.
법과 원칙, 2) 조직의 지속가능한 성과, 3 구성원의 경험입니다.
법과 원칙이 흔들리면 결국 조직과 구성원 모두를 해칩니다.
그 위에서 성과를 지키고, 동시에 구성원이 납득하고 성장할 수 있게 만드는 것이 HR의 역할입니다.
성실함은 기록, 마감, 안전·품질 기준 준수라는 행동으로 검증되어야 합니다.
예를 들어 이직률, 결근/지각, 안전사고, 품질 클레임, 생산성, 교육 이수 후 성과 개선, 고충 접수 유형 변화 같은 지표는 문화의 결과물입니다.
12주차는 독립성과 개선입니다.
그리고 온 보딩의 핵심은 사람입니다.
즉시 조치입니다.
한 번 예외를 만들면 그게 기준이 됩니다.
결과 지표(이직률, 충원율, 결근, 징계/고충, 교육 이수와 성과), 과정 지표(채용리드타임, 면접 전환율, 온보딩 완료율, 평가 피드백 실행률), 원인 후보 지표(부서/직군/근속별 이탈, 교대/근무형태별 결근, 리더별 평가편차, 교육 후 불량/사고 변화)입니다.
중요한 건 지표를 "보고용"으로 만들지 않는 겁니다.
저는 갈등의 본질이 '사람 사이 감정'이 아니라 '기준 부재'인 경우가 많다고 봅니다.
기준을 만들고, 역할을 명확히 하고, 기록을 남겨야 끝납니다.
생산이 우선이라는 말에는 동의합니다.
그러나 생산이 우선 이려면 HR이 침묵하면 안 됩니다.
인력, 규정, 문화가 무너지면 생산은 안전과 품질에서 사고가 납니다.
기준이 무너지면 현장도 결국 손해를 봅니다.
그 비용을 줄이는 게 HR의 존재 이유라고 생각합니다.
저는 퇴사를 막는 것보다, 같은 퇴사가 반복되지 않게 만드는 HR이 되겠습니다.
신입이 혼자 해결할 수 있다고 말하면 오만입니다.
신입이 할 수 있는 가장 큰 기여는, 혼선을 줄이고 기록을 정확히 남겨의사결정이 흔들리지 않게 만드는 것입니다.
저도 신입이 모든 답을 안다고 말하는 건 위험하다고 생각합니다.

[hwp/pdf]인사팀(2026신입) 면접족보, 2025면접질문기출