유한킴벌리자 소서] B2B 이커머스 트레이드 마케팅 매니저 자기소개서
상품 상세, 검색, 카테고리, 재고 등 '운영형 레버'로 매출을 만든 경험이 있습니까.
제가 만든 성과의 방식은 늘 같습니다.
저는 "프로모션 캘린더 중심 운영"이라는 기존 방식을 바꿔 성과를 만든 경험이 있습니다.
답변 : 저는 B2B 이커머스 트레이드 마케팅 성과를 단순 매출이 아니라 재현 가능한 성장으로 정의합니다.
저는 선행지표를 보면 '할인'이 아니라 '운영 레버'로 도 매출을 만들 수 있습니다.
고객 세그먼트별 구매 목적과 핵심 SKU, 둘째, 채널별 가격정책과 프로모션 규칙, 셋째, 운영병목인 재고가용과 납기, 증빙, CS유형입니다.
방법은 운영 레버 개선과 트레이드 마케팅의 세그먼트화입니다.

B2B 이커머스 트레이드 마케팅에서 '성과'를 무엇으로 정의하고, 선행지표와 후행지표를 어떻게 설계하겠습니까.
상품 상세, 검색, 카테고리, 재고 등 '운영형 레버'로 매출을 만든 경험이 있습니까.
제가 유한킴벌리에 지원한 이유는 'B2B 이커머스가 결국 현장 구매자의 시간을 줄이는 일'이라는 확신 때문입니다.
여기서 트레이드 마케팅의 핵심은 고객이 결제 버튼을 누르기까지의 마찰을 줄이고, 구매 빈도와 바구니를 키우며, 채널과 파트너 구조를 안정적으로 굴리는 것입니다.
구체적으로는 채널별 가격 규칙과 프로모션 가이드, 카테고리 운영 원칙, 핵심 SKU의 가용 재고 기준과 리드타임 커뮤니케이션을 정리해 "누가 하더라도 흔들리지 않는 운영"을 만들겠습니다.
운영형 개선을 성과로 바꾸는 능력입니다.
저는 B2B 이커머스 기반의 트레이드 마케팅 실무를 중심으로 경력을 쌓아왔습니다.
그 과정에서 깨달은 것은, B2B에서는 광고보다 운영이 먼저라는 점이었습니다.
프로모션을 설계할 때도 할인율 경쟁을 하지 않았습니다. 고객 세그먼트를 나눠서 신규는 첫 구매를, 기존은 반복 구매를, 대량 구매는 품목 확장을 목표로 했습니다.
대량 구매 고객에게는 구매실적 기반의 리워드 구조 를 설계해 가격 할인의 단발성에서 벗어나도록 했습니다.
할인과 쿠폰을 늘렸는데도 전환이 떨어졌고, 내부에서는 "경쟁사가 더 세게 한다"는 말만 반복됐습니다.
분석 결과, 문제는 가격이 아니라 재고와 납기였습니다.
성과가 무너질 때 사람들은 가장 눈에 띄는 '할인'에 집착하지만, 실제 원인은 '신뢰의 결손'일 때가 많습니다.
저는 "프로모션 캘린더 중심 운영"이라는 기존 방식을 바꿔 성과를 만든 경험이 있습니다.
당시 채널 운영은 월별 행사에 맞춰 배너를 바꾸고 쿠폰을 발행하는 방식이었습니다.
소량 구매 고객에게는 소포장, 혼합번들, 무료배송임계값을 설계했고, 대량 구매 고객에게는 박스 단위 혜택과 정기 발주 안내를 강화했습니다.
또 하나의 새로운 시도는 '증빙과 납기'를 마케팅 자산으로 만든 것입니다.
큰일을 해결하는 방법은 천재적 판단이 아니라, 기준을 만들고 합의를 얻고 시스템으로 고정하는 것이라는 사실입니다.
후행지표는 매출, 매출총이익, 거래처당 매출, 재구매율, 객단가, 반품률, CS비용 같은 '결과'이고, 선행지표는 구매 여정에서의 마찰을 보여주는 지표로 설계합니다.
저는 선행지표를 보면 '할인'이 아니라 '운영 레버'로 도 매출을 만들 수 있습니다.
그래서 월별 행사는 후행지표로 평가하되, 주 단위로는 선행지표를 보며 빠르게 개선합니다.
예를 들어 특정 상품군은 파트너 중심, 특정 상품군은 직거래 중심으로 운영하거나, 직거래는 정기 발주와 증빙편의 같은 서비스로 차별화하고 가격은 일정 수준을 지키는 식입니다.
핵심은 재고가 용기준과 납기안내, 단위 표기 통일이었습니다.
재고는 실제 가용과 노출이 어긋나 취소가 늘던 구간을 '가용기준'으로 통일해 안정화했습니다.
누군가의 요청으로 혜택이 계속 늘어나는 구조를 막아야 합니다.
영업의 목표, MD의 상품 전략, 물류의 제약, CS의 현장 목소리, 재무의 수익성 기준을 같은 언어로 묶어야 실행이 나옵니다.
예를 들어 프로모션을 한다면 대상 고객, 대상 SKU, 목표지표, 예산, 중복규칙, 운영변경 사항, 리스크 대응까지 한 장으로 정리합니다.
저는 기준을 세우고, 실행을 가능하게 만드는 방식으로 협업을 완성하겠습니다.
고객 세그먼트별 구매 목적과 핵심 SKU, 둘째, 채널별 가격정책과 프로모션 규칙, 셋째, 운영병목인 재고가용과 납기, 증빙, CS유형입니다.
또한 혜택이 난립하지 않도록 수익성 기준과 승인 프로세스를 정리해 채널을 안정화하겠습니다.

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